华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从20世纪80年代末、90年代初众多电信设备制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通信和数据通信，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景，或其他了不起的资本和资源，甚至也没有名气。华为不可能有名气，因为名气来自形象，而华为的形象和它的创始人一样，一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道、佩服华为的人多了，但从某种程度上说，它至今还是默默的、无闻的。因为没有人可以和它真正地对话、沟通，没有人真的可以说很了解它、认识它，这种情况可以说是它自己造成的。
似乎它自己也无意给自己一个明确的形象—什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。从商业上说，没有明确的形象，几乎是一个致命的缺陷，打开任何一本市场营销教科书，都会告诉你企业的定位如何重要，而华为就从没给自己这样一个明确的定位。说真的，还真没有听说有哪家企业不去拼命打响自己的名号、宣传自己的成就……一句话，那些我们以为在商界取得成功的理由，华为似乎都不具备并且至今仍然不怎么具备。更别说，当年它起步的时候，民营企业在政府官员的眼里和社会舆论中地位卑微、处境微妙尴尬，而它所进入的电信设备行业又是民营企业很少涉及的高科技行业，它所服务的客户则是带有天然垄断和行政垄断性质的部门经济，而且竞争对手又那么强，几乎全是响当当的世界知名企业，市场所见之处几乎全是国外产品的天下。
说起来很奇怪，在我国电信服务领域权势型占主导地位的情形下，电信设备市场很早就是一个竞争比较充分的市场。
“20世纪80年代为了迅速改变我国经济落后的面貌，政府大力提倡引进外商、外资，当时的主导政策思想是‘以市场换技术’。这种思想几乎涵盖了所有的产业，电信设备行业也不例外。改革开放之初，我国通信技术落后，北京、上海、广州等重要城市的通信仍靠人工电路，全国没有一台程控交换机。”
在“以市场换技术”的年代，我国大量引进外国产品、设备，外国电信厂商纷纷进入中国市场，几乎所有的知名、半知名的电信企业都在中国占有一席之地，这就是当时中国电信市场所谓的“七国八制”①局面。不少专家认为，长期的“以市场换技术”丢失了“市场”，却没有换回“技术”。好在在这段时间，国内厂家以不同的方式，进入了电话交换设备领域，坚守着中国设备的“阵地”。其中有名的是巨龙、中兴、华为等，到20世纪90年代中后期演变为“巨大金中华”几个比较大、比较知名的企业。不过颇有讽刺意味的是，这个挺顺嘴的词已然成为历史。进入21世纪后，国产通信设备变成了深圳的华为和中兴的同城竞赛。这一两年，华为更显飞跃之势，独享中国最好的高科技企业之名。不管怎样，在电信行业，由于上述国内企业的努力，抵消了“以市场换技术”中丢失“市场”的效应，逐渐建立了中国在电信领域的自主技术体系。相比汽车等行业，电信行业的成绩是很令人瞩目的。
华为是在1988年成立的。头几年，在国内同行中，它的优势也不是很明显。它不是第一个推出国产大型数字程控交换机的，不是第一个推出国产移动设备的，也不是国内第一个上市的通信企业，事实上它一直以不上市闻名并引起猜测。如果“第一”、“首个”代表着一种优势，那么，从这个角度看，华为在很长一段时间内并不具备什么优势。任正非很显然并不惧怕没有这种优势，反而对中国的“首个”、“第一”充满了恭维似的敬意：“（巨龙的）04机作为国家民族工业率先突破了技术前沿、破除迷信，确确实实在这个领域产生了一种新的思想、新的技术，因而获得了成功。”每次当市场推广人员或广告策划人员要用“中国最好的”、“第一”、“首个”等词汇时，他都会很严厉地批评，并说，只有强者才不怕承认自己落后。
除了通信行业，当时在其他领域的许多科技企业也具有比华为大得多的优势，如四通、联想、方正、长虹、巨人等。它们成名早，名声又大，也有优秀的带头人和很多经典故事。
然而到了2010年，“美国《财富》杂志最新发布2010年全球五百强企业，华为首次入选，以年营业收入218亿美元排名第397位，在所有入选的全球It企业中排名第29位。2010年《财富》全球五百强共有54家中国企业（含港澳台企业）入选，华为是中国内地唯一入选的民营It企业”。
华为的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。确实，华为对企业界价值的新颖之处在于，它总是能通过它所做的，带来对已有事物的重新思考。比如你本来在脑海里已经有了企业的一般概念，你自己也在一家企业里工作，接触华为会让你觉得：“哦！企业原来应该这样！好像也没什么，华为有内部刊物，我们也有，华为有人力资源部，我们也有，我们也搞新年联欢，我们也制定了企业宪章，我们也重视研发，我们也聘请国际会计师事务所和管理咨询公司……说起来，任正非强调的我们老板也一再强调……然而，它和我们好像的确有点不同。哦，企业原来可以像华为这样办！”企业与企业的质感差异，非得去触摸才能体察出来。
因此，对我而言，写华为从某种程度上来说并不是去写，不是、也不必去复述华为，不是去总结它的经验、归纳它的优点—总结来、归纳去，都有点审美疲劳的感觉—而是，以此为契机，再次去触摸“企业”这个古老事物应有的质地、质感。这就像看惯、用惯了胶合板家具，摸一摸原木家具会感到真材实料的底蕴毕竟是不可同日而语的。长期以来，我们对“企业”这个东西认识太匆忙、太没当回事，只是想当然地以为事情应该是这样的、大家都是这样的。简言之，华为带来了一种旧事物的新质感。有时候，它让我们感到，或许华为真的重新定义了中国公司的概念。不过要说出这样的话，就必须进行更深入的研究，还是留待以后再进行吧。我现在只想说，华为展示的是21世纪中国企业应该具备的质地和质感。现在，让我们从“竞争优势”这个角度去触摸吧。
除了三个非对称竞争优势—理想型、权势型和历史沿袭型—之外，还有大量的各种各样、力量大小不均的竞争优势，不同的企业会根据不同的优势，在市场上参与竞争。竞争优势的多元化、重叠化以及竞争优势的瞬间转换和消长，构成了市场活动万花筒般的变化。
从20世纪80年代末、90年代初算起，没有人会想到二三十年后，是华为而不是那些曾经比华为更“具备”竞争优势的企业，成了中国高科技企业屈指可数的代表。扪心自问，我们这些曾经的华为人，也没有想到这个结果。我们只是觉得华为的增长很自然，我们不需要等它进入了世界五百强才知道它好。
对于这样的结果，我想有两个原因，其一是我们说过的理想型。那些起初更有优势的企业没有理想型企业家任正非这样的非对称竞争优势。这个优势本身的能量巨大，而且越到后来，其威力越大（通过合理性机制、成本机制、无法之法和变革之法）。而它们虽然比华为有更多的一般性竞争优势，但其优势在国内也只是相对大一点而已，并没有压倒性的优势，而在全球业界之中，其优势更不显得突出。这个原因很令人沮丧，因为它似乎是在暗示，只要企业拥有任正非这样的理想型企业家，不一定非要有一般性的竞争优势，就可能获得远远超出一般业绩的成就，就可能进入世界级企业之列。一位理想型企业家的作用之大，绝对超出了我们的想象。想一想苹果公司的乔布斯吧，他也可以算是一位理想型企业家！
任正非对华为起着至关重要的作用，这一点并不需要通过去写一本书才知道。明眼人全都知道，哪位老板不对他的企业有决定作用呢！然而，如何才能激发中国出现更多这样的企业家才是我真正关心的。我一定要竭尽所能，把企业家任正非的“内在机制”描绘出来。
华为之所以能脱颖而出的第二个原因，出自其他的竞争优势拥有者。竞争优势虽然可以让拥有者抢占先机、拔得头筹，取得相对更快的发展，但运用不当、处理不好或相关工作做得不够、不配套，竞争优势也可能会成为一个导致企业走偏的因素或负担。竞争优势是一把双刃剑，它可以助人制胜，也能反过来伤害自己。
竞争优势如何会伤害自己？因为竞争优势很容易变为权势和历史沿袭，成为一个借口和理由，很容易形成历史负担，让企业不思进取。相应的，那些没有竞争优势的公司，至少不会被所谓的竞争优势所伤。华为在早期没有所谓的一般性竞争优势，因此至少不会被它所伤。而华为的成功或许正是因为它从来没有单一的竞争优势，凡事都要付出格外的努力去争取。
竞争优势是一把双刃剑，华为早期没有的优势反而变成了它轻装上阵、敏捷行动的便利，没有让它早早地就进入了历史。华为有一种不能称为竞争优势的理想型，这是新时代最为锐利的非对称竞争优势，如此，胜负之争其实早已在无形中明确下来了，只不过没有人看到、也没人愿意承认。这是华为与国内竞争对手之间的竞争优势关系。
华为和国际竞争对手的关系，情形大致相同，只不过华为要超脱出来需要花费更长的时间和耐性。与那些知名的国际大公司相比，华为同样有它们所没有的非对称竞争优势—理想型，而它们所有的竞争优势又变成了理想型的对立面—权势型和历史沿袭型，这恰恰是理想型最想也是最喜欢战胜的东西。因此，华为的后来居上也有一定的必然性。企业之间竞争优势关系和蕴涵在其中的力量转换如此复杂、微妙，很难通过笔墨理清楚，在实践中也不是那么容易做到的。我们只能说，在华为发展的这么多年间，国际大公司的发展是职业经理人做出来的，而华为却更有一股青春澎湃之气。虽然早期弱小、幼嫩，但它的成长之势和增长速度一直在业界显得格外突出。
我们应该说，华为这样的公司，只有任正非做的出来。它是不可想象的、不可期望的，甚至是不可以再造的、难以解析的，不可能入木三分，只能做到点到为止。
我们如果以华为的管理为例，可以更清晰地看出，任正非是如何看待优势的：那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。
以前，华为文化好、华为的管理灵活，这是业界公认的。按理说，这都是华为的“优势”。但是在任正非那里，他从来没有把这当做“优势”来用。华为文化暂且不说，说管理。任正非很重视管理，管理也卓有成效，但我们从来没有听说过华为的管理模式。没有，也不可能有。任正非把这种苗头—如果真有人会提出来的话—早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有有华为特色的管理，华为也不搞有华为特色的管理，华为只有事实求是的管理，华为的管理就是实事求是。
既然说任正非的理想型是一个非对称竞争优势，难道它不会反过来形成一把非对称的双刃剑，对华为产生伤害？这是一个好问题。答案当然是有可能。任正非很可能以两种方式对华为形成伤害：其一，在华为的发展过程中，任正非头脑发热、一意孤行、控制失当；其二，任正非没有找到好的接班人。要不然我们怎么说任正非厉害呢，事实上，任正非对这两点都很警觉，都采取了相应的措施来防范。在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台—打造平台针对的不仅是华为员工，而且也针对他本人，这一点又可以说是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。
如果说，华为是任正非的“作品”，那么，任正非和华为人之间的关系，就像画家和纸、雕刻家和大理石的关系，就像铁匠和铁、木匠和木材的关系。优秀的企业家受制于员工，正如铁匠受制于铁。华为人是任正非能否成为杰出企业家的条件。这个条件怎么样？还不赖，但不够理想，因此任正非要好好打造、持续打造。从这个角度而言，“奋斗者文化”的的确确是任正非最新一次打造华为人的举动。华为没有优势，创业之初就没有，现在也很难说有，即使有，任正非也会不把它当优势来用，他总会去打造、打造、再打造。这是“奋斗者文化”让我把眼睛瞟向窗外后，我得到的关于任正非的一个新认知。此前，我认知的任正非是低调、低调、再低调，是自我批判、自我批判、再自我批判，是改进、改进、再改进。这种叠词是认知任正非的一个简易的、偷懒的办法：凡是他一而再、再而三地去说、去做的事情，就是他的一个基本属性和不“秘密”的秘密武器。