优异的管理能将企业做大，卓越的文化才能将企业做强。
靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力，随时有崩溃的可能，唯有文化才能让企业生生不息。
因文化做强的企业，不仅有一定的规模，还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。
华为就是如此，有一套自己的“宪法”，足以应对各种各样的危机和风险。
文化启蒙：“华为基本法”
华为凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。
随着CC08交换机开发的成功，华为的发展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业发展的需要。
公司发展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。
多年来，任正非和研发人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能存在不可调和的矛盾。那么，为什么会出现这样的问题呢？
原来，华为早期以研发人员为主，且基本素质都很不错。但是，研发人员的聚焦点在产品开发，对企业管理不感兴趣。因此，双方关注的焦点不存在交集，出现沟通问题在所难免。
面对这种状况，任正非在华为开展了一场以“华为兴亡，我的责任”为主题的管理大讨论，试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系，让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中，关于团队精神的口号，有员工兴奋地提出“有福同享，有难同当”，被任正非斥之为封建意识；而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语，也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下，任正非无奈地说他们“笨得像头猪”，而员工则笑任正非在说“鸟语”。
这次大讨论没有解决问题，却让华为深层次矛盾暴露无遗。当时，华为存在的主要问题有三个方面：
第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师，很快又将年薪涨到50万元。
那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创业激情，工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。
第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
以研发管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发，缺乏必要的调研和流程，使得研发效率极低，还经常出现方向性错误，JK1000就是一个典型的失败案例。
第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之所以如此，关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。
任正非意识到，单靠华为内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑”。巧合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方一拍即合，人大教授答应为华为做管理咨询。
当时，企业文化虽然在中国传播了近十年时间，但真正开展企业文化建设的企业很少，形成规范化文本的几乎没有。在这种情形下，华为成为了企业文化建设的先行者。
华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。
据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。
任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的发展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。
“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。
当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。
批判与自我批判：打破“面子”文化
任何企业的领导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。
优秀的企业总是不乏特色，甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业，就给人这种感觉。这些企业之所以优秀，缘于其独具特色的企业文化，这些企业的员工之所以与众不同，同样在于其独特的企业文化。
对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。
华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”
任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。
华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样，华为也提倡批判，任正非在谈到接班人问题时说，接班人要有接受批判的精神。
中国人善于自我批判，在民主生活会上，如果有批评和自我批评的要求，很多人都会选择批评自己。当然，这种批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不会影响自己的形象。与自我批判相比，批判就要困难多了，因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题，无论是在员工考核还是在项目论证过程中，都会有批判的环节。
在《我在华为的日子》一书中，董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中，几乎每个流程环节，都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲，也会遭到同事的轮番轰炸，特性文档则更需要保证缺陷率。当然，保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题，但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。
当然，华为内部的评语并不纯粹是走过场，很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例：
在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。
最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。
这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反映了华为是重视批判的。华为也正是通过这种批判精神，防止“淤泥沉淀层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。
在华为最为流行的还是自我批判。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，而接班人又具有自我批判的能力。”
现在，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容。对此，华为官网是这样描述的：“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”
为了防止研发过程中的浪费行为，华为曾开展过一场别开生面的“反幼稚”活动。所谓“幼稚”，就是指研发人员缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视了技术和实验品的市场价值，没有考虑到技术和产品的推广问题。
在“颁奖大会”上，数百名研发部门的员工被点名上台“领奖”。获奖的人面红耳赤，而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来，获奖的人并不是因为工作优异受到表彰，而是因为工作失误接受变相的批评。他们领到的奖品既不是奖金也不是证书，而是因为他们的工作失误产生的废品，以及由此造成的其他损失的凭证。
华为不仅开展自我批判，而且也不会因为面子问题排斥外来的批评和建议。天津市通信部门在访问华为时提了一些意见，华为随后把中研部、中试部全体队员组织起来听现场录音，还安排员工写心得。之后，华为内部的《管理优化报》将心得编辑成册，分发到每一名员工手中，要求所有华为人认真学习。
有不少外国企业家在评价中国的企业时表示，中国不乏世界级的富豪，世界级的企业却很少。为什么会这样？一部分原因应该在于小农经济思想。由于历史原因，我国现代经济体系脱胎于农业经济，人们受农业文化影响较大，不擅长大规模的工业生产，也缺乏走向世界的追求。在这样的背景下，只有极个别的企业家因为自身的远大追求，才带领企业在国际市场上埋头耕耘，比如海尔的张瑞敏、tCL的李东生和华为的任正非等。
华为正是打破了农业文化的束缚，以批判和自我批判的精神激励自己不断前行，最终成为了中国企业在全球的标杆。
垫子文化：“吃苦”的幸福
华为在其文化体系中是如此描述其核心价值观的：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
其中，艰苦奋斗是其核心价值观中最为重要的一条。艰苦奋斗用人们更为熟知的词汇来描述的话，就是通常所说的“垫子文化”。
“垫子文化”为外人所知，是因为一个负面事件，并非华为刻意为之。
2006年，华为一位年仅25岁的员工——胡新宇，因病毒性脑炎不幸去世，引起社会各界的广泛关注。有媒体对胡新宇的情况进行了披露：
胡新宇早晨7点起床上班，晚上22点回家。住院前，胡新宇已经有病在身，但因为正在参加一个接入网硬件集成开发部的封闭研发项目，不仅没有得到良好的休息，而且还要经常熬夜加班，甚至很长一段时间在公司打地铺。之后不久，胡新宇的病情开始恶化，并住进了医院，再没有好转。
由于网上盛传胡新宇的死和华为的“垫子文化”有关，导致这一文化成了人们叱责的罪魁祸首。
这一事件给华为带来了较为恶劣的影响，任正非为此还特意写了《天道酬勤》一文。文章介绍了“垫子文化”的由来，认为“垫子文化”是华为的精神支柱、力量之源，但并不意味着加班加点。华为虽然提倡“垫子文化”，但办公室的床垫主要是用来午休的。任正非强调：“一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”
在很多华为老员工的回忆性文章中，我们都能看到“垫子文化”的蛛丝马迹。早年，加班加点在华为的确是经常性的事情。其实，对于创业期的高科技企业而言，加班应该是一种常态。那些缺乏艰苦奋斗精神的企业，很难经受住创业期的考验。
创业初期，华为资金紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜样力量来支撑的。1989年，华为搬入深圳南油深意大厦。为了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。
那时，华为新员工刚进入公司时，都可以到总务处免费领取一床毛巾被、一张床垫。很多科研人员就住在实验室，没有假期，不分白天黑夜，都自觉地拼命工作，差不多是以办公室为家了。
华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。姑且不论“垫子文化”是否合理，仅就华为提倡的艰苦奋斗的作风而言，应该是很正常的事情。在很多单位，都有这样的文化，也都倾向于提倡这样的文化。
任正非表示，“垫子文化”记载了老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为人传承的宝贵的精神财富。
现在，华为人虽然回避“垫子文化”的说法，但这种文化显然已经传承下来。在华为最新的文化体系中，艰苦奋斗作为“垫子文化”的另一种说法，成为华为六条核心价值观之一。
在华为官网，我们能读到这样一段文字：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。”
这就是华为“垫子文化”的最新解读。
涅槃重生：烧不死的鸟是凤凰
随着时代的变迁和企业的发展，华为的企业文化体系发生了变化，但变化并不是很大。仔细比较现在和以前的文化体系，我们会发现变化的主要是表述的方式，比如“垫子文化”用“艰苦奋斗”代替了；“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，则被“团队合作”取代了。更为有名的“烧不死的鸟是凤凰”同样没有消失，依然在华为人身上发挥着举足轻重的作用。
在华为，不知道毛生江的人很少，并不是毛生江能力多强，业绩多么显赫，而是因为“烧不死的鸟是凤凰”这句话就是从他的经历中总结出来的。毛生江在华为的经历，不乏传奇色彩。
1992年，参加开发部08A型机项目组，后任项目组经理；
1993年5月，任开发部副经理、副总工程师；
1993年11月，任生产总部总经理；
1995年11月，调任市场部代总裁；
1996年5月，任终端事业部总经理；
1997年1月，任“华为通信”副总裁；
1998年7月，调任山东代表处代表、山东华为总经理；
2000年1月18日，任公司执行副总裁。
其中的关键点是1996年的沉浮，毛生江的市场部代总裁职务被免去，成为终端事业部总经理。当年在市场部，毛生江是孙亚芳之外的二号人物，调整幅度之大可想而知。
这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。
让人钦佩的是，毛生江并没有因为职务变迁而沉沦，反而激发出更大的激情。尤其是调任山东代表处代表后，毛生江不仅面临着薪酬和职位的下降，还要放下家庭，孤身出去闯荡。对大部分人来说，可能都会在这样的压力前选择放弃。但毛生江选择了坚持，在面对朋友时他坦承：“说不在乎是不真实的。我想，不会有人心甘情愿去为自己制造磨难……我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是战友们的期望和嘱托。面子、位置，这些虚的东西，我真的不在乎。”
毛生江初到山东时，工作环境并不理想，市场压力很大。毛生江从刚开始的浮躁中走出来，沉下心来对办事处实施改革，同时加大了市场开拓力度。短短一年时间，山东办事处就取得了丰硕的回报，销售额同比增长了50%，回款率接近90%。由于业绩太过突出，不到两年时间，毛生江就接到了公司新的任命，于2000年年初荣归总部，成为公司的执行副总裁。
任正非从毛生江身上发现了一种精神，并将其总结为“烧不死的鸟是凤凰”：“我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的……在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也有了明显的成长。”
从这时起，“烧不死的鸟是凤凰”便成了华为公开的口号，曾经贴遍了华为的办公场所。
或许是民营企业的缘故，华为不存在国有企业通常具有的弊病。在人力资源管理上，华为坚持人才的流动性，在业绩考核的基础上，严格按照考评结果调整岗位。最明显的体现就是，员工集体辞职。
员工集体辞职在华为颇有传统，2007年华为曾组织了7000人大辞职，但因为适逢劳动法颁布，受到了舆论的指责。与之相比，1996年的市场部集体辞职更有代表性。
当时，按照活动要求，市场部员工集体辞职，下岗后重新竞聘。这次辞职非常彻底，而不是走过场，就连主管市场部的公司副总裁孙亚芳，以及市场部二号人物毛生江，都在活动中下岗了。
市场部人员在提交辞职报告的同时，还要填写一份述职报告和下一年度的工作计划。公司按照员工的业绩和拟定的工作计划，对其个人表现、发展潜力和发展需要作出评价，并据此决定批准辞职报告或者述职报告。如果批准的是辞职报告，意味着这名员工就要离开原有岗位，很可能会降职处理，或者离开公司；如果批准的是述职报告，则意味着员工通过了考核，可以在原岗位重新上岗，或者得到提拔重用。
一位员工在作报告时说：“如果公司批准我的述职报告，我会加倍努力，在1996年的市场大决战中作出我的贡献。如果公司批准我的辞职报告，我绝不气馁。我会调整心态，加强学习，以积极的态度迎接新的工作、新的挑战。”
另外一位员工说：“华为公司的目标是与国际接轨，如果我跟不上公司发展的步伐，我愿意让新人，让更有水平的人接替我的工作。”
毛生江后来总结说：“人生常常有不止一条起跑线，不会有永远的成功，也不会有永远的失败，但自己多年坚持一个准则——既然选择，就要履行责任，不管职责如何变迁，不管岗位如何变化，‘责任’两字的真正含义没变。”
很显然，华为员工既尊重了公司的安排，也遵守了自己的诺言。像毛生江一样被降职使用的人不在少数，但没有人因此抱怨或非议。
华为正是凭借这种能上能下的文化基因，保证了人力资源的流动性和员工队伍的活力。经过二十余年的发展，华为已经成为全球第二大通信设备商，但并没有因此失去创业激情和前进的动力。以这样的发展势头，华为成为全球第一大通信设备商应该是迟早的事情。