在高科技市场，中国企业无论是在技术、资金还是管理上都没有优势。在这种情况下，与国际巨头展开全面竞争是不现实的，没有任何胜算。

    华为对自己的定位非常准确，早期避免与强大的竞争对手正面竞争，选择竞争相对较小的农村市场。随着实力逐渐变强，才由农村转向城市，实现“农村包围城市”。

    当然，低价策略同样是华为的有力武器。

    当别的企业还在为“地板价”的利润揪心时，华为却以“地狱价”让竞争对手目瞪口呆。

    客户至上

    华为以市场拓展能力著称，被业界称之为“狼”。华为之所以能够在市场上无往不利，就在于华为人强烈的客户意识。

    华为文化强调要成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

    市场拓展并不像销售产品那么简单，还要急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。尤其是在通信市场，客户需要的通常不是某一件具体的产品，而是解决方案。这就要求设备商要非常清楚客户的需求，为客户提供完美的解决方案。华为认为，业务竞争的根本在于为客户提供行业化的解决方案，有效提升客户的产品竞争力。

    正是凭借对客户需求的关注，华为在市场竞争中常常抢得先机。当年，为获取郑州市的一个项目，华为不惜成本聘请IBM公司专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。河南省的高层看了方案后，非常认可华为，为华为在河南省的业务开展提供了极大便利。

    在国际市场上，华为也是这样做的。

    荷兰telfort公司被华为的客户意识所打动，将业务给了华为，而将此前的供应商爱立信拒之门外。双方签约后，爱立信紧急约见telfort公司高层提出质询，telfort公司高层反问道：“你们以前为什么没想到重视telfort呢？”

    原来，telfort公司一直犹豫是否要上3G项目。telfort公司并不是一家大运营商，技术实力也不算雄厚，因此非常担心自己能否拿出有针对性的3G应用。与此同时，荷兰对环保的要求非常高，新项目要安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意，而且需要支付的费用非常高昂。

    telfort公司不仅需要设备商供应优质的产品，而且需要对方提供完美的解决方案。然而，对爱立信这样的巨头来说，为telfort公司这样的小型运营商花费这样的精力值得吗？这样一来，华为的机会就来了。华为人员尽力调查了telfort公司的需求状况，为telfort公司量身打造了一套3G解决方案。原本连telfort公司都觉得无解的3G项目，在华为的帮助下居然做成了。

    这种由产品营销向解决方案的转变，不仅让客户感觉受到重视，而且还体现了华为的实力和专业。尤其在中国和其他发展中国家市场，运营商缺乏运营经验，对未来技术发展非常模糊，这时更需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。当其他竞争对手还在斤斤计较于产品价格、回扣等低级策略时，华为的市场营销已经完成了升级，以完美的解决方案赢得了客户的信任，将竞争对手远远地甩在了后面。

    这样的情况在中国铁通集团有限公司（以下简称“铁通”）刚刚成立时也出现过。当时，总共有三家设备商参与竞标，华为无论在客户关系还是在产品价格上都没有优势。以华为的公关能力，如果时间允许的话，客户关系是可以弥补的。但是，项目时间安排非常紧凑，没有任何弹性空间。在这种情况下，华为认为只有从客户的需求出发，提出比竞争对手更完美的解决方案，才有可能逆转取胜。

    铁通建设初期，管理人员对未来的发展都比较迷茫，如何生存下来是他们最为关心的。针对这一状况，华为避开产品的优势，着重和铁通方面沟通其他运营商的建设经验，并向对方介绍通信产业未来的发展趋势。

    通过交流，华为很快就赢得了铁通方面的信任，再加上华为原本在品牌和功能上就具有较大的优势，最终铁通选择了华为。

    从中我们能够看到，华为的营销并不是卖产品那么简单，而是通过分析客户需求，尽可能地提供完美的解决方案，帮助客户解决最关心的问题。据此，华为赢得了客户的信任，也赢得了广阔的市场。

    华为认为，在面对客户时没有对错之分，只有客户满意的才是正确的。即使严格按照公司规章制度和流程体系完成了工作，如果没达到客户满意的程度，就不能算成功，更谈不上正确。也就是说，客户永远是正确的。

    华为的这种理念是在长期实践中提炼出来的。华为名气很小时，市场销售工作非常辛苦。据老华为人回忆，在北京严冬的一个晚上，销售人员等了足足八个小时，才等来客户。然而，销售人员刚刚说了半句话“我是华为的……”，客户已经转身跟着一家大公司的员工走了。正是因为知道客户的来之不易，华为在做大后才会依然重视客户，不敢懈怠。

    在华为的评价体系中，客户满意度是最重要的标准。多年来，任正非时时告诫自己的员工要以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。他说：“客户的价值观是通过统计、归纳和分析得出来的，通过与客户交流，最后得出确定的结果，成为华为人努力的方向。”

    现在，这种观念早就在华为深入人心，并升华为公司的文化。

    有一次，公司的一位客户按照合同约定自提商品300多件，但在双方交接时发现，发货人员少计了6件商品。发现了问题，发货人员并没有置之不理，他不顾自身工作紧张，立即赶到火车站。在时间非常紧张的情况下协助客户卸下商品，重新进行清点。发货人员经过多次清点，确信问题应该出在对方清点的方式上，经过检查，原来有几件商品捆绑在一起，客户当成1件商品了。

    很多企业在遇到这种问题时会告诉客户，是他们的清点方法不对，让对方重新清点。而华为的发货人员并没有感到厌烦，因为在他们看来，客户永远是正确的；只要是客户需要的，就是他们应该做的。

    正是在这种客户理念的引导下，华为人强化了客户意识，也因此赢得了客户的支持。

    华为非常重视销售，甚至喊出过“为了销售，一切都不可耻”的口号。华为市场人员提倡将服务做到家，大打感情牌。早期，办事处不仅为客户服务，甚至连客户的家人都能享受到他们的热情。据说，有的市场人员还负责为客户家里换煤气罐。现在看来，有些行为显然是出格了，但从中能够看出华为对服务的看重。

    有一则案例最能说明华为人的这种服务意识。

    一位华为办事处主任为了赢得县电信局一位处长的信任，时刻关注着对方的一举一动。后来，他无意间了解到对方正在学习开车。但是，当时学开车的人很多，可供练习的车辆却很少。要想上车练习，必须等很长一段时间，而且供练习的车的质量也不行。

    学车的时候非常渴望有车练习，如果能在这时候帮忙找一辆车的话，效果肯定非常好。想到这里，办事处主任很快通过关系从武警部队借了一辆新车。那位处长一见大喜，当即上车大显身手。

    不幸的是，当时雨后初晴，地面一片泥泞，刚开一会居然抛锚了。办事处主任一见，没有丝毫犹豫就脱下鞋袜，不顾严寒踩着泥雪混杂的污水，在后面用力地推动汽车。

    经过此事，客户被他深深地打动了，初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。

    很多时候，华为的做法看起来很功利，却不会给客户功利的感觉，因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候，最初绝不会向对方推销自己的产品，而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状，有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后，才会邀请客户到华为总部参观，或者争取产品展示的机会，在适当的时机向对方推销自己的产品，让客户感觉水到渠成。

    通信产业和其他行业不同，消费品通常是销售后才有服务，而对通信产业来说，每一笔单子都很大，只有将服务做在前面，才可能赢得客户的信任和尊重。

    驾驭价格竞争

    价格战并不是最高明的销售方法，但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说，低价是最为常规的竞争武器。即便今天，华为在面对国际竞争对手时，依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说，除了低价别无选择。

    华为如狼，从某些方面来说，并不是业界对华为的尊称，在市场竞争中华为频繁利用超低价，为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场，以设备成本价作为标价基准，最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”，也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式，让竞争对手难以应对。

    2008年8月，中国电信针对CDMA建网招标，华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露，六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯，报价是140亿元，而报价最低的是华为，仅为6 9亿元。消息一传出，舆论大哗。如此大的报价差距，并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价，因为北电的报价为120亿元，同为中国本土厂商的中兴，报价也在70亿元以上。很显然，是华为的报价太低。

    有业界人士分析，中国电信这次招标预算在100亿元上下，华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”，可以说是“地狱价”了。通常来说，“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中，在大型招标过程中，由于损失过大，很少有厂商敢于冒险。据说，华为2007年的净利润是5%，按照这一标准计算的话，华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。

    面对如此大的报价差距，只要华为产品的功能和质量不存在问题，没理由不赢得竞争。事实上，不仅在国内市场，在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。

    然而，这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力，对价格极为敏感，而在发达国家，运营商更为关注的是产品质量和功能。因此，华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩，在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国，由于政府的干预，华为很难打开局面。

    2008年，华为准备联合贝恩资本收购美国的3Com公司，被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回；2011年年初，华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购，同样被美国政府拒绝。

    华为刚进入美国市场的时候，曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场，并在媒体上广而告之：唯一不同的就是价格。然而，华为此举遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。

    不可否认，低价策略是华为打开国际市场的利器，尤其在发展中国家的市场上，华为取得了非常不错的业绩。但是，由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议，以及对工程质量的影响等。

    2005年，华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CAt网络项目。同时参加竞标的爱立信报价约16亿元人民币，而摩托罗拉的报价约20亿元人民币。据说，华为的报价比泰国政府预计的价格低了50%。中标是好事，但之后却产生了一系列的麻烦事。先是CAt因为华为延误交付索要远超工程价的巨额赔款，后来华为又因为CAt拖延工程款欲行起诉。

    华为现在贵为全球第二大通信商，在低成本优势的基础上实施低价策略没问题，但如果为了抢占市场而不顾利润的话，一旦操作不当，就可能影响施工质量和交付时间，最终对品牌产生负面影响。因此，华为必须针对不同情况，慎重使用低价策略。

    “华为基本法”中有一段话是这样描述的：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”

    从这段话中能够看出，华为的野心绝对不小，毕竟“驾驭市场上的价格竞争”不是一般企业能够做到的。“华为基本法”制定于十多年前，那时候华为规模还很小，国际化尚在规划中，华为能将这一提法写入基本法，可见华为对自己的信心。

    不过从现实看来，华为的确实现了自己的目标，在价格竞争上已经驾轻就熟。在用“地狱价”中标中国电信项目没多久，华为又参加了中国移动tD-SCDMA二期招标。这一次，华为采取了正常的报价。

    华为前后两次采取了迥异的报价策略，在分析人士看来是出于不同的原因。华为原先的技术优势主要在C网上，但所占市场份额并不大。因此，华为希望通过低价策略抢占市场，从而发挥自己的技术优势。而在tD-SCDMA市场上，华为此前并没有单独运作相关业务，而是通过与西门子合作的鼎桥公司搏杀市场，但效果一直不好。华为全面掌握鼎桥公司，希望振兴tD-SCDMA业务。但相比于C网，华为在tD-SCDMA上的优势并不明显，因此在竞标过程中选择了保守策略。

    业界还有一种看法认为，华为在中国电信C网招标中的超低报价，是希望凭借在C网上的技术和服务优势，将竞争对手排除在外，实现某种程度的垄断；而在tD-SCDMA项目上，既要考虑不能激怒竞争对手，又考虑到自身的实力不足以垄断，因此采取了正常的竞标方式。

    凭借低价策略，华为在优势市场设法将竞争对手排除在外，在新市场予以渗透。通过驾驭价格竞争，华为在短短二十余年间纵横捭阖，成了全球通信市场上最大的赢家。

    压强原则

    所谓“压强原则”，“华为基本法”中是这么解释的：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

    华为提倡的“压强原则”其实不仅体现在市场领域，在研发领域同样适用，只不过在市场领域体现得明显一些。尤其是在早期，华为显然很明白自己无论是在产品、市场还是在管理上都不占优势，要想在竞争中赢得优势，只能通过人海战术。对华为有利的是，中国极低的劳动力成本，允许其将“压强原则”发挥到极致。

    华为在经营中喜欢使用比较极端的战略，比如超低价、人海战术等。但华为并不是只依赖低价和人多，而是在保证产品质量和功能的基础上，通过低价、人海战术和快速反应，尽可能地满足客户的需求，从而有机会将自己的产品展现给客户。

    从华为在香港的第一单就可以看出，华为首先是具备了开展项目的能力，其次才是凭借“压强原则”，尽可能地满足客户在时间上的要求，获得客户认可。

    在CC08万门机的开发上，由于时效性对市场表现影响巨大，华为同样采取了“压强原则”，将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。华为原本在2000门交换机的研发上落后于主要竞争对手，但通过在万门机上的努力，最终比竞争对手提前几个月开发出了CC08万门机。别小看这几个月时间，华为正是利用了这个时间差，才有了打开城市市场的契机。让人满意的是，万门机不仅如期面世，而且功能和质量也得到了有效的保障。

    由此可见，市场拓展上的“压强原则”是有条件的，最根本的就是要保障产品的质量，并且要保证在功能上不弱于竞争对手。

    参加通信展是华为极为重要的营销手段，华为品牌很大程度上是凭借在通信展上的卓越表现打造出来的。在通信展上，华为用最优质的服务对待来自各地的客户，也赢得了客户的信任。

    有一年的北京通信展，华为足足准备了一年之久，又从全国各地的办事处抽调了四百多人组成了庞大的参展队伍。当然，会展现场不可能要这么多工作人员，之所以组建了如此庞大的队伍，主要是用来接待各省市邮电系统来参展的官员的。按照公司规定，对待所有官员都要采取专人负责制，通常都是多对一的接待方式，确保每一位官员身边时刻都有华为人员陪同。曾有人做过统计，华为参展工作人员和接待的官员比例超出了10∶1，也就是平均十几个人负责接待一位官员。如此大的接待力度和真诚的服务态度，让参展的官员颇为感动。

    当然，华为的努力也没有白费。当年，“默默无闻”的华为凭借自己的热情邀请到了一批官员，并通过努力获得了大量的订单。毋庸置疑，这就是华为服务的胜利，这就是“压强原则”的胜利。

    很显然，华为在这次通信展中尝到了甜头。后来，华为不断加大通信展的投入力度和规模，逐渐拓展了自己的品牌。几年后，由19个省市联合举办的GSM交换机通信展再次在北京举行。华为这一次居然组织了五百多人的参展队伍，再次奔赴现场。这次展览华为准备得更为充分，投入了上千万元，搭建了极为豪华的展台。

    在华为参加的通信展上，投入是否和回报完全成正比。这次展览华为的回报更为丰厚，它和爱立信两家获得的订单，相当于整个展会订单的三分之一。

    多年来，华为凭借在展会上10∶1的大手笔、大投入，打造了令人信服的国际品牌。截止于2009年，华为的销售收入高达218亿美元，合同销售额更是超过300亿美元，已经跻身全球一流通信设备商行列。

    华为对大规模席卷式市场营销情有独钟，在市场开拓中，从来不惜人力和物力。多年来，华为充分发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，坚持以客户为中心，以低价为利器，采取大规模的作战形式，逐步打破了国际通信巨头的市场垄断。

    军人出身的任正非对毛泽东思想极为推崇，在华为经营管理的各个环节，我们也能或多或少地看到毛泽东思想的火花。比如“农村包围城市”战略，“游击战”和“阵地战”战术，都被任正非灵活地运用到了企业经营和市场拓展中。在华为实力不强的时候，基本是以农村市场和偏远地区为主，在城市搞“游击战”，在农村市场和偏远地区则实行人海战术，希望实现“围剿”。

    受限于文化差异和成本压力，国际通信巨头通常以一线城市为主要市场，只能兼顾二三线市场。为了有效地压缩成本，国际巨头通常在一个省市只会派驻几个人，最多不过十余人。反观华为，在一个普通的区县就能常驻数十人，对于重点地区，动辄上百人。

    以黑龙江市场为例，华为进入的时候，当地市场基本被爱立信所掌控。但在这个如此庞大的市场，爱立信只有三个人负责本地网，很难做到完全控制。为了打破爱立信的垄断，华为组建了二百余人的市场队伍，准备在黑龙江分一杯羹。

    从人数对比上就能看出华为的优势来，再加上CC08系列产品的推出，华为在技术和产品上也有了话语权，因此很快就打开了黑龙江市场的局面。

    为了保证人数上的优势，华为不惜成本地招揽了大量的人才。2000年的时候，华为曾一次性向一万余名本科以上的毕业生发送了接收函，希望对方能到华为工作。即便有人拒绝了邀请，但还是有不下五千人到华为报到，成为华为的员工。如此大规模的招聘计划，恐怕很少有企业做到过。正是有了这样的招聘力度，华为从来不愁人员不足，不用担心人海战术会因缺人而夭折。事实上，在大部分地区，华为的销售人员人数都达到了竞争对手的十倍甚至百倍。

    就目前来看，华为的人海战术无疑是成功的。当然，随着华为逐渐加大发达国家市场的开拓，迫于这些市场昂贵的人力资源，华为或许会有所收敛。

    “农村包围城市”

    对于中国制造类It企业来说，在起步阶段面对国际巨头的竞争，通常只能选择回避，从农村开拓市场，是大部分企业的首选。华为创业的时候，国内城市通信市场基本上被“七国八制”（指来自于欧美日等七个发达国家的八种交换机制式）垄断，再加上部分国有企业的掣肘，作为民营企业的华为只能埋头在农村市场耕耘。

    当然，对于要“三分天下”的华为来说，不可能将市场局限在农村。事实上，华为从一开始就树立了远大的理想，“农村包围城市”就是华为选择的市场战略。

    在做好农村市场的同时，华为集中了大量的人力、物力和财力用于新产品的开发，希望从技术上迎头赶上跨国企业和国有企业，以便实施“包围城市”的战略。

    由于是做代理出身，华为没有任何的技术积累。

    CC08万门机的成功，让华为真正有了向竞争对手叫板的资本。但是华为在农村市场能取得成功，并不是因为它具备了足够的实力，而是因为当时跨国巨头为了城市市场的竞争，没有精力关注农村市场。

    应该说，那时候的农村市场属于竞争的空白地带，只要有必要的产品，就能够进入市场。而且，跨国巨头一向坚持高利润率，农村市场相对较小的利润空间，对它们吸引力并不大。在这种状况下，华为轻而易举地控制了广大的农村市场。

    农村市场虽然回报率低，但竞争不大，华为因此迅速发展起来，积累了大量的资本。随着研发实力的提升，华为在技术和资本上都有了足够的积累，开拓城市市场似乎成了水到渠成的事情。

    当然，从品牌上来看，华为依然不具备优势，想进入城市市场的难度还是很大的。因此，华为刚开始进入城市通信市场时，并未太过急切。新到一个地区，华为往往会免费赠送产品让客户试用，因而在客户网络中占据了一席之地。

    华为准备进入四川市场时，上海贝尔在当地已经占据了将近90%的市场份额，想赢得竞争几乎是不可能的。但华为并没有打退堂鼓，而是制订了极其周密的进入计划，要将自己的交换机打入市场。

    刚进入四川时，华为同样先在农村市场布局，在占据农村市场后，才开始慢慢切入城市通信市场。为了不引起上海贝尔的注意，华为以极为低调的姿态进入市场。起初，华为以免费的方式为客户布设接入网。由于华为做得极为谨慎，直到华为在大部分地区都布好了网点，上海贝尔居然都没有察觉。有了接入网的铺垫，交换机的进入就容易多了。

    上海贝尔终于发现了竞争对手的动向，刚想予以反击，却被华为的低价策略和优质服务排挤在外。经过数年苦心经营，原本被上海贝尔垄断了90%的四川市场，70%的市场份额投入了华为怀抱。

    华为在四川市场之所以表现卓越，是因为它在进入城市通信市场时综合运用了多种市场策略和营销手段，打造了立体的营销体系。

    首先，是最重要的“农村包围城市”战略。农村市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和竞争对手在城市通信市场打持久战。其次，是华为最擅长的价格战。对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。最后，是华为的客户服务。

    凭借这种立体式的营销体系，华为充分发挥了自己的本土化优势，先在农村布局，随后以低价策略进入城市，逐步打破了国际巨头的垄断。

    在国际市场，华为同样借鉴了这种策略，首先从发展中国家市场切入，然后转向发达国家市场，在国际市场上日益发展壮大。