曾经有一副非常有趣的对联，让许多浮华的人参悟到做人的真谛。上联是：做杂事兼杂学当杂家杂七杂八尤有趣；下联是：先爬行后爬坡再爬山爬来爬去终登顶；横批：低调做人。
在武侠小说中，低调之人，往往是深藏不露、武功盖世的世外高人，不出手则已，一旦出手，必定所向披靡，真是印证了“时人莫小池中水，静水流深有卧龙”这句富有哲理的诗。
何享健就是这样一个不事张扬的人。他很少面对媒体，人们很少听到美的和他的新闻。他低调，所以勤于思考、富有远见；他务实，所以不露声色、高深莫测。
成功归因于改革开放
从1978年到2008年，改革开放整整30年了。30年，在历史的夜空中犹如流星划过，转瞬即逝；30年，在广阔的中国大地上犹如春风吹过，精神焕发。中国的改革开放，堪称人类历史上最伟大的壮举之一。
在这30年里，随着改革开放的全面推进，一个国民经济濒于崩溃的国家成长为全球第四大经济体；伴随奥运会的举办，一个曾经在温饱和贫困线上挣扎的民族已举世瞩目，备受尊重。中华民族的伟大复兴正在变成现实。
在这激动人心的30年里，成就了一大批“指点江山，激扬文字”的先行者，成就了一大批“敢上九天揽月，敢下五洋捉鳖，谈笑凯歌还”的商海弄潮儿。他们争当第一个吃螃蟹的人，他们是推动时代变革、改变中国面貌的重要力量。
何享健就是第一批吃螃蟹者其中的一位。每次谈到美的的成功和企业蓝图时，何享健总是说：“没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放，我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。”
何享健在与人闲聊的时候，每每谈到人生的话题，就会自然地转到企业上来。在感慨祖国改革开放30年的成果、美的40年风雨历程的时候，何享健一连说了两次：“美的今日取得的成就，都是改革开放的成果。”
何享健顿了顿，回忆起20世纪60年代创业的艰难情景。那时是偷偷摸摸地干，从广州请来工程师，苦苦求情，住一个晚上都不行。所以美的大发展的真正起步还是靠改革开放，正是改革开放的30年，成为美的光明正大发展的30年。
1990年，美的集团的销售收入才1亿多元。90年代往后的10年，是企业快速发展的第一个阶段：从1990年的1个亿，做到1993年的9.3个亿。当年上市后机制更好，美的抓住机遇发展，到2000年，销售达到105个亿，年递增约50%。
何享健说：“关于顺德企业的产权改革，我的观点是当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代，我跟当地领导讲，企业的风险政府有时候根本控制不住。当然，那时有争论。我的观点是，政府去直接管企业经济，这么多企业，政府没有健全完善的管理系统，就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过，希望改革。”
1993年，美的成为中国内地第一家乡镇企业改制后的上市公司，那一年，也是顺德综合配套改革中，最核心的企业产权制度改革攻坚的关键时刻。
此前，何享健与当时的顺德市市长冯润胜、顺德农行行长马继章3人曾去韩国考察。对比中国企业和韩国企业，3人得出一个共识，参与市场竞争的国有企业和集体企业如果不改革，企业负盈、政府负亏，总有一天要出大问题。
何享健记得，那时的顺德市委书记陈用志“有超前眼光”。1993年，陈用志专门下来调研，了解美的的情况。书记与企业家对“瞩目的成就，惊心的包袱”的观点竟有很多相同——公有经济的整个投资，实质上根本没有人监管或监管不到位。企业报一个数，哪怕是虚假的，也能过关。这不能只怪企业，因为当时的体制有相当的弊病。
北滘是美的总部所在地，也是顺德产权改革的首批试点。被何享健称赞为“有魄力，有眼光”的时任北滘镇委书记欧祥贤亦认为：“公有制的竞争性企业，政府早退股早好，企业早改革早好！”
由于有了顺德率先改革的大气候、北滘试点的新契机、美的改革的主动性，以美的为龙头的顺德企业实现了大发展，成就了今天顺德的制造业，造就了顺德成为“中国家电之都”。“搞乡镇企业，美的为什么成功？”何享健说，“我看成功的关键，是有经济意识、市场意识，党委政府改革超前。不改革死路一条，美的是因为改革才有今日。当然，从全国来讲，顺德的改革，当时的省委书记谢非都讲‘只做不说’，但今天可以说了。”
是的，可以说了。30年的改革历程，40年的兴业之路，早已物是人非。何享健追忆往事，思绪万千，太多的感慨无法一一道来，对于今天的成就，除了感谢，还是感谢。
收购一个成功一个
2004年前后，正是兼并重组的风潮盛起的时候，德隆的唐万新、唐万里兄弟、格林柯尔的顾雏军、健力宝的张海等，都被业界称作打通实业与资本任督二脉的传奇人物，tCL的李东生则为中国打开了国际化之窗。
这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样的外部环境下，何享健带领美的开始了资本并购的征程。
面对市场形势的变化，经过反复分析和权衡，美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐：进入汽车行业。
2003年8月26日，美的正式入主云南客车；10月下旬，美的又在深圳签约收购湖南三湘客车。与此同时，美的在长沙市雨花区新建长沙美的汽车工业园。
除了在汽车项目上加大投入，美的并购力度最大的依然是家电行业，毕竟这才是主营业务。2004年5月中旬，美的集团与美国美泰克公司签署协议，收购了后者在荣事达？美泰克合资公司中持有的50.5％的股权。6月7日，荣事达？美泰克的部分经销商收到了6月5日发自合肥的一份公函，函件称：“美的集团已经协议收购了美国美泰克公司的多家海外子公司……实现了对本公司的间接控股。”
2004年11月8日，美的集团以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。在公开场合，何享健曾多次表示，美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业，华凌的发展方向不变，继续专注于制冷产业；华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作，华凌还可以利用美的平台与资源，实现规模、效益的优势互补。
2008年2月26日，美的与无锡国联集团签订《股权转让协议》，拟以16.8亿元受让无锡国联持有的8767万股小天鹅A股股票，占小天鹅总股本的24.01%，加上此前所获得的部分，美的电器拥有小天鹅总股本28.94%的股份，成为其控股股东。至此，美的弥补其在白电中洗衣机的不足，紧跟海尔前进的步伐，坐稳本土白电两强交椅。
对此，美的总裁方洪波表示：“发展壮大白家电是美的的核心战略之一，但这两个行业现仍处于低层次竞争的阶段。目前在冰箱、洗衣机市场，格林柯尔、海尔和小天鹅、海尔分别占据绝对优势，这不符合三角才能稳定的原则。”在方洪波看来，目前家电行业缺失的一角必属美的无疑。
方洪波还指出，在白色家电行业整合力度不断加大，家电行业竞争进一步全球化、白热化的市场背景下，公司已确立冰箱、洗衣机业务发展的“352”战略，即用3～5年时间进入行业的前两强。
据了解，除了并购家电行业，美的当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等。但很快，其他企业的失败让何享健意识到了风险的迫近。在之后的两年，美的投资战线全面收缩，并购原则逐渐明晰：绝不乱搞多元化，多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购，又多次成功的根本原因。
何享健说，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业，并购荣事达扩大了冰箱的产能，同时切入了洗衣机业，收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后，2008年，美的的冰箱产能已经达到800万台，2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台，美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二；2008年合肥的洗衣机生产基地产能达到1000万台，小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列，美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。
对于这样的并购速度，这样的跨越力度，何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用，并以此为傲，他说：“美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，并且收购一个成功一个，对此我很自豪。”
不能又想搞经济又想搞政治
2005年4月8日下午，中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前，罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对何享健说：“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊，你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了！”
是的，美的拿了很多的荣誉，获得太多的称赞，但是何享健并没有将这些归结为自己一个人的功劳。一方面，他在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后；另一方面，他又能很好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
在佛山，有“佛山劫”的说法，比如著名企业如健力宝、科龙都倒下了，有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好，美的却越来越壮大，这是为何？
何享健说：“这是一件很复杂的事情。我们是做企业，不依赖政府，但政府提供的有利条件要利用起来，不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住改革开放，引进技术和设备。1985年，我们获得自营进出口权利，这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的，我们超前进行了产权改革。2002年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。”
何享健认为，在中国做企业，离政府远了不行，近了也不行，因为中国还不是完全的市场经济，不够规范。但就算是在真正的市场经济国家，企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收，但企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌，企业才能发展得更好，所以要辩证地去看。
相比轰轰烈烈的四通改制、大张旗鼓的春兰MBO，美的也是实行MBO比较早也比较成功的企业，最根本的秘诀又在何处？
何享健说，这跟美的的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱，但不可否认，政府给了很多支持，包括在信贷方面做担保，在退出美的股份时政府不但没背包袱，而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资金是政府财政投资，那么，改造可能没那么顺利。
在20世纪60、70年代，民营企业是没办法生存的，美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈，2001年回到起点。美的不是国家股，国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直很低调，没到处宣传，这也与出身有关。美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。真正的企业家、以赢利为导向的企业，关心的是赚钱，美的很务实。
何享健回忆说：“60年代创业的企业家，全国同时代的，现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心，但我清楚自己，一个人，不能又想搞经济，又想搞政治，商场同官场不同，我要认清自己。中央有位领导问我什么文化程度，我说小学毕业。他说，你都是博士后了。”
2004年12月21日，胡锦涛总书记视察美的；2005年4月8日，罗干视察美的；2005年9月11日，温家宝总理也视察了美的。在短短不到10个月的时间里，这么多党和国家重要领导人在关注美的这家民营企业。
何享健说：“这充分体现了党和国家领导人对民营企业的极大关怀，这不仅仅是美的集团的光荣，同时也是顺德、佛山和广东企业的光荣。美的从1968年创业的小厂，到成长为如今销售收入超320亿元的中国著名家电企业，这一切都离不开党的改革开放和富民强国政策的指引。”
他还表示：一定要按照美的集团“十一五”的发展规划，努力落实胡总书记勉励美的要“放眼全球、走向世界”的嘱托，争取早日向温总理汇报“实现销售收入1000亿元”的好消息。
企业也好，个人也好，都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。何享健说，在享受荣誉地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。这种地位和荣誉也是推动美的进一步发展的压力和动力。美的要用正确、理性、平和的心态对待现在所得到的荣誉，要戒骄戒躁、谦虚谨慎，要摆正位子，从我做起，明确这是应该做的，不能翘尾巴。
在我们看来，何享健的确是从自身做起。他很清楚自己的目标，也定位好了自己扮演的角色，所以政治与企业，他能处理得恰如其分。
放权的艺术
如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。
何享健决定，要用一个系统化的制度来保障对分权的推动和引导，让决策权不会偏离正确的方向。而且，他认为，要保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。
早在1996年，当时美的办公室只有几台电脑，何享健就开始投入信息系统的建设，美的也由此成为甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早采用ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统，实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，以便及时调整和控制。
但是，何享健并不完全依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场去看看。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时发现一些异常信息，他回来就会安排相关高层领导一起研讨，布置课题，寻找答案。
这说明，在美的的分权制度中，最核心的重要决策权还是留在集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。
随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何重大投资项目都要向集团申报。事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案，因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确。大致可分为：生产性项目、基建项目、非生产性项目、It项目，并且实行四级管理体系。
同时，美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略。比如，美的未来5～10年的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等。
所有的投资决策权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把分析报告提交给决策层定夺。
对于何享健本人来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他的家电业经验更丰富，此前他也有过多次力排众议，做出很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。
何享健很喜欢看中国历史，对唐太宗和魏征的故事并不陌生。唐太宗问大臣魏征：“君主怎样叫明，怎样叫暗？”魏征答：“兼听则明，偏信则暗。”魏征不仅这样说，也是这样做的，他经常批评唐太宗，给唐太宗提建议，太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力。
何享健认为企业管理也要做到“兼听则明，偏信则暗”。有时候，美的的一些元老顾问会通过“热线”，与何享健私下交流，提出一些项目，当时何享健听得饶有兴趣，可能会头脑一热当场答应下来，但事后他并不一定施行，因为他预先明确告诉过战略管理部，即使是他说可以做的项目，没有经过集体的论证，也不意味着公司真的要帮这个项目。
通常，战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。对美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
在美的，何享健既要当教练，又要做裁判。他既要充分放权，给年轻人施展才华的舞台，又要“兼听则明”，对各项议题进行判断。所以，放权是有约束的放，不是放任自流，否则将适得其反，只会前功尽弃。
当局者清，旁观者迷
何享健崇尚“兼听则明”，并不代表会裹足不前，相反，美的有全球化的目标，有扩张的行动，还有务实的落实执行。美的一直一步一个脚印地前进，不仅在国内布局，还延伸到海外。
1997年底，美的开始实施“抢滩芜湖，辐射华东”的区域发展战略，落户芜湖经济技术开发区建立生产基地。从1998年起，美的集团就进入安徽芜湖，固定资产投资累计达到5亿元，总资金投入达20多亿元，已在芜湖经济技术开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司；美的芜湖工业区的总产值由1998年的1亿元，1999年的7亿元，到2000年的20亿元，2001年的30亿元，年均增长速度超过60%。美的空调芜湖公司已成为芜湖市和安徽省的明星企业，美的芜湖基地也成为中国家电行业扩张的成功典范。
2004年2月28日，在美的集团和武汉市有关领导的积极推动下，预计总投资额7.6亿元，占地超过800亩，全部建成投产后年产值超过50亿元的美的武汉工业园奠基。这标志着美的开始大规模进军中西部，高起点建设华中武汉基地，与华南的顺德基地、华东的芜湖基地一起构筑美的集团辐射全国、走向世界的坚实基石。
除了在国内布局，美的还放眼海外。2006年3月29日，美的生活电器事业部越南工业园开工奠基典礼在越南平阳省新加坡工业园隆重举行。工业园占地面积5万平方米，投资2500万美元，其中固定资产投资超过1000万美元，这是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目，也是迄今为止美的集团第一个境外投资建厂项目。美的主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品，投资主体为生活电器事业部。该项目的目标是“立足越南，辐射东盟”，成为美的生活电器事业部在东盟的一个战略据点，并加快美的迈向国际化征程的步伐。
除了在越南投资，美的还在泰国开疆辟土。2006年12月15日，美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司在美的中山工业园正式签约，标志着三方在泰国的电风扇合作生产项目进入正式实施阶段。
进入21世纪，随着美的稳步实施国际化战略步伐，海外市场得到了大力开拓，其中在越南等东盟地区美的品牌的销售已占到70%以上。2006年，美的生活电器事业部在越南销售的电饭煲、电磁炉、电水壶等自有品牌产品已超过1000万美元，建立起了一定的品牌影响力。
美的扩张就像下围棋布局一样。在一个离自己很远的重要位置布下一个子，一开始看不出它的重要，等发展壮大到一定程度，棋子连成了片，那就成了局，才显出它的厉害。
在2006年10月，报纸上又爆出一条关于美的扩张的消息：“美的正将广州珠江新城一地块收入囊中。”此后，这个消息引起了广州甚至其他城市房地产商的极大关注。从10月上旬开始，有关美的进军广州房地产市场的消息开始在业界流传，这让人们不禁疑惑起来：美的落下房地产这颗子，又是布的什么局呢？
其实，地产行业的高利润对于竞争激烈的家电行业来讲，无疑是巨大的诱惑。海尔、长虹、海信以及随后加入房地产大军的康佳，都希望寻求更广阔的利润空间。房地产热已经是近几年的普遍现象，家电企业纷纷投身房地产行业的财富洪流中，美的难道会没有想法？
但是，人们的猜测随着美的对事情的澄清逐渐烟消云散。身兼发言人一职的美的集团副总裁黄晓明表示，经过连续核查，美的集团以及下属相关产业公司并没有进军广州房地产市场的计划，美的可能将总部搬迁至珠江新城的说法也属子虚乌有。
当然，这是2006年的情况。到2008年，美的集团在其2008～2010年三年规划中明确指出，美的房地产发展集团将保持年均70%的增长，并以实现三年直接上市融资为目标。由此可见，美的将会在房地产行业有所突破。
事实上，美的很早就进入了房地产行业。1992年，美的集团成立房产公司，初次进入房地产行业，1993年开发第一个项目美的新村，同年储备土地45万平方米；1998年开始开发大型商住社区美的海岸花园；2004年5月收购威灵房产有限公司和君兰高尔夫发展有限公司，并开发大型高尔夫别墅生活社区君领世纪，同年成立房地产事业本部整合美的集团房地产资源，标志着美的集团房地产事业走上产业化经营之路。
美的房地产过去主要在广东佛山发展。2008年，美的计划进入1～2个异地城市，首选前景好、有美的投资基础的二、三线城市。美的房地产计划3年内实现直接上市融资，加强成本控制能力，加强项目预算管理及工程造价管理，运作好建筑公司、装修公司、园林公司，打造上下游产业链。
美的一贯“咬定家电不放松”，家电依然是集团的主营业务，房地产行业也许会成为美的新的利润增长点。对此，何享健非常清醒，他说：“一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。最近七八年来，做手机、彩电、房地产都很好，很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张，但我很清醒，要抓住自己的优势，赚自己能赚的钱。”
何享健不会冒险盲目进入新领域，但是房地产行业的钱是他能赚的钱，至少他会带领美的做一次尝试。从美的新村、美的海岸花园到君兰高尔夫地产项目，这么多年一直通过现有地产项目来锻炼培养人才。他知道，必须有一个房地产专业知识过硬、高素质及精于运作的团队，才能实现当年“知名地产商”的愿望，这比什么都重要。
因此，何享健的扩张思路，有时候看似莫名其妙，甚至与主业不太相关，却并未违反其务实稳重的拓展思路。高手下棋，常会考虑到十步八步之后，等到旁观者反应过来，他已经走到下一个十步八步之后了。
请退休领导包机看奥运
中国人有个朴素的观念，就是“滴水之恩，涌泉相报”。何享健是从农村摸爬起来的企业家，淳朴、忠厚、感恩的性格在他身上体现得非常明显。
何享健深知，美的能够有今天飞速发展的局面和取得的成就，是美的人共同奋斗的结晶，这其中自然离不开各级领导、各界朋友对美的的关怀和帮助，例如政府领导、金融界的朋友、经销商、各类技术专家等。“大河涨水小河满，众人拾柴火焰高”，这句朴实的话语在何享健的人生信条里分量很重。每当提及别人的支持和帮助，他总是说“感谢，感谢”，简洁、真诚、朴实。
何享健向来重情重义、知恩图报，有两件事令人印象深刻。
第一件事是他和老行长的故事。20世纪80年代初期，美的刚创业不久，面临从做塑料瓶盖的小作坊向风扇厂的跨越。那时候，由于美的风扇知名度已经打开，市场销售非常好，产品供不应求。因此，美的急需扩大规模，增加产线，多招工人，提高产量，抓住有利时机，实现利润的大幅增长。
我们知道，不管是增加产线还是增加原材料，以及招工，这都需要充裕的资金作保证，而这恰恰是何享健最头痛的问题。在那个年代，在中国经济的大池塘里，国有企业像是吃饱的悠闲的草鱼，不愁没有资金，没有销路。对于突然之间闯入的民营企业这条鲇鱼，大家一时无法适应。民营企业虽然精力旺盛，生命力顽强，给清澈的池水带来了冲击，但是，依然没有更多的食物供给，只能完全靠自己的耐力生存。
所以，在那个年代，民营企业很难贷到款，或者根本贷不到款。何享健当时一筹莫展，眼看着订单没法生产，眼看着机会没法把握。
就在这个节骨眼上，佛山市某银行的行长来了。行长是个一心想做大事的人，他当然也能理解想干大事人的心情，所以，他雪中送炭，为美的带来了急需的资金。这种状况，是何享健始料不及的。他完全没有想到，自己一没给老行长送礼，二来非亲非故，三者没托关系打招呼，行长自己将贷款送到美的来了。
正是有了充当“及时雨”的行长送来的“血液”，美的才焕发青春，活力再现。所以此后每次提及此事，何享健常充满感激。每逢美的有大型庆典活动，或者何享健家里遇重大喜庆时，他总会邀请这位早已退休的老行长过来相聚。
另外一件事发生在2008年奥运会期间。举世瞩目的北京奥运会，万民期待，众人期盼。许多人的内心都有一个强烈的想法，这次难得在家门口举行的盛会，如果不亲临现场看一看，恐怕此生再也没有机会了。而且持有这种想法的，以老同志居多。
但是，虽然近在咫尺，却又远在天涯。中国人民对奥运的热情无限，可是奥运门票的数量有限。第一阶段、第二阶段、第三阶段都过去了，许多人都没有拿到门票，特别是北京以外的地方，比如广东，许多体育迷只能无奈叹息，在家选择看直播。
那时候，因为美的是中国跳水队、游泳队的赞助商，获得了一些相关赛事的门票。这些门票对美的来说来之不易，到底是送给高层去现场观看，还是给美的的客户、经销商，或者其他的一些重要人物？
这个时候，我们可以看到何享健的良苦用心。他拿着这些门票，盛情邀请了顺德区里的一些退休老领导，坐上自己的私人飞机，一起飞到北京观看精彩的奥运会。
赛事精彩无限，老领导们交口称赞。在从北京返回的途中，他们纷纷感慨地说：“何享健这个人，重情义，重感情，这么多年来，始终如一，不简单啊！”
这正是“洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶”。何享健的感恩图报之心、情义两全之举，不需要太多理由，一切都在他内心深藏。
少说、多做、悄悄干
长期以来，“实干闯未来”一直是粤商真实而传统的经商心态。而商业功利意识过浓，文化底蕴不足又普遍反应出了广东民营企业浮躁、急功近利。
比起其他国内大型企业，美的在何享健的带领下表现得相当低调。因为美的不想获得政治荣誉，不想树典型、被标榜，也不想要虚名，它关心的是赚钱，所以很务实。长久以来，在“少说、多做、悄悄干”的原则指引下，美的不仅很少被媒体追踪，甚至连提高企业知名度的宣传造势也很少涉足，但美的的年增长率自20世纪80年代以来却一直保持着35%的增长势头。这，不能不说是一个奇迹。
40余年来，一路低调走过来的美的是稳健的、务实的，并在这个个性张扬、普遍浮躁的社会中继续保持着戒骄戒躁、求实创新的作风，美的经过大浪淘沙的残酷洗礼至今仍保持着持久稳定的增长率。80年代，美的的年均增长速度为60%，90年代为50%……2003年，美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%，其中出口创汇5亿美元，同比增长60%。
这一连串成绩，反映了美的埋头苦干的务实心态。但低调处事也会带来一些问题，比如可能缺乏二次创业的激情、缺少强势的霸主态势和必要的全球化视野以及过于微观的操作等。但聪明的美的人却巧妙地回避了这些问题，他们用一轮接着一轮的科技创新掀起了二次创新的激情大潮；他们用宏观的战略眼光果断出击，成就了今天的霸主地位；他们用客观务实的海外战略布局，将美的的旗帜插在了大洋彼岸……
从这些成绩中，我们看出了美的所具有的独特优点，这就是美的一直坚持的价值伦理，比如充分尊重顾客的利益，不乱吹，不乱讲，不去编造一些子虚乌有的概念等。而这恰恰是中国很多企业所缺乏的，却又是最基本的营销道德观。很多时候，虽然我们口口声声说保护消费者利益、消费者至上……可谁又真正把消费者的利益放在首位？谁又能真正做到顾客至上呢？美的的成功，让我们在看到希望的同时，也看到了一些企业的软肋——浮躁、急功近利、好高骛远。
多年来，美的不仅在作风上追求低调，在品牌传播上同样也坚持自己的风格。美的风格偏向于女性化，有活力，比较柔，比较年轻化，很清新、很脱俗。因此，美的在传播形式上，并不搞铺天盖地的广告战和视觉冲击，而是将重点放在店面设计上。清新典雅的风格、小家碧玉般的脉脉含情将美的产品的内在韵味表现得淋漓尽致，而追求品位，不搞低俗化、庸俗化的东西也一直是美的精神的高尚所在。对此，方洪波曾说过：“我一直反对新闻炒作！市场部曾给了很多方案，包括炒作‘非典’……但我说不凑这个热闹。虽然这些对我们的短期效益是有点影响的，但我们还是必须坚持自己，并尽可能从这种坚持当中渐渐得到一些益处，比如注重品牌的提升等……”
2004年，当tCL收购汤姆逊和阿尔卡特为中国企业打开国际化之窗时，何享健没有头脑发热跟风而上，而是保持了超乎寻常的冷静和理智，并对当前形势表现出一贯的低调风格。同年，何享健甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。当时，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息，而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。
那时候，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的，提出如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”
“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”何享健自问自答。他非常清楚需求边界和能力边界，在这种情况下，他宁可让机会流走，也绝不谋求边界外的任何东西，不去做超出能力外的任何事情。
“不背包袱，不扛大旗，不冒进，要量力而行”——这是美的务实低调、埋头苦干的精辟总结。