俞敏洪，新东方教育科技集团创始人。在新东方的校训上，俞敏洪拟了这样的训示：“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。”事实上，这句略显朴实的校训包括了俞敏洪的一生，也是他时常用以激励他人的心灵解药。这个现已成为中国当代民办教育领军人物的人，在其46年的成长道路上，遇到了太多的险阻与危机，在中国封闭僵化的教育市场里，开辟了一条光明的道路。的确，便如他自己说的：他是在绝望中找到的希望。

    1962年，俞敏洪出生在江阴夏港的一个农民家庭。他从小喜欢爬上家乡的山峦，对着面前奔流不息的长江憧憬未来。用他自己的话说，那是一种“穿越地平线的渴望”。但这个农村孩子的未来并不像长江下游一样一往无前，而是充满了曲折和湍流。

    他三次高考，两次落榜，最后一次终于进入北大。在北大中他是默默无闻、毫不起眼的一个学生，不受女学生青睐，由于生活窘迫，营养较差，得了肺结核，差点送命。当时在北大，很多优秀的学生想留学美国，俞敏洪也准备出国，可是三年筹备下来，没有被任何海外院校录取，梦想破灭了。毕业之后他留在了北大教学，成为一名普通的英语老师。当时大学老师的总体收入微薄，生活清苦，他只能住在8平方米的地下室，整座楼房的下水管道从他房间经过，整天整夜房间里都有哗哗的水声。由于生活清贫，为了赚点外快，他到校外英语培训机构授课，结果被北大校方发现，遭到了通报批评的处分。于是他愤而辞职创办新东方学校，而后从小小的托福培训班开始，新东方逐渐长成了北京最大短期培训机构。然而随着学校发展，原来的合伙制带来利益分配问题，股东不合，面临散伙的危机，于是俞敏洪又开始艰辛的改制。改制成功，新东方面临第二次飞跃发展，而后又遭遇非典的天灾……

    在每一次挫折中，俞敏洪从来没有停下脚步或犹疑不前，或者说每一次挫折反而成就了俞敏洪和新东方。这个个子不高的男人虽然爆发力未必惊人，却拥有百折不回的意志力和韧性，甚至在遭歹徒绑架抢劫时被注射了超量的麻醉剂，依然凭着自己顽强的体魄和意志，从死门关口爬了回来。相应地，他的新东方也在挫折中成长、变化、发展，直至成为中国民办教育的一个奇迹。

    今天的新东方，走过了15年的风雨和曲折，已是一个以语言培训为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团，培训的学生数以百万计，并于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。

    中国的民办教育还是刚刚起步阶段，而新东方已经一骑绝尘，跑在了最前方，当然它也不是没有付出领先的成本——摸着石头过河，领头的摔跤必然最多。可是俞敏洪和新东方就是摸爬滚打成长起来的，也从来不会因为摔跤而气馁，从他们的摔倒与危机中，我们能找到绝望中建立信心之道。

    不抱怨和不放弃

    观点：接受挫折绝对是一种能力，任何一个人只有能够心平气和地接受挫折，未来才能够做成大事。作为一个创业的人，一定要学会不抱怨、不放弃，一定要体现大气、大度、大方的气质。

    铁打的营盘流水的兵。团队出现重大分歧时，除了及时处理分歧之外，俞敏洪还用了很厉害的一招：隔离——将高层与中层、中层与基层之间的信息隔离，也就是让团队的分歧紧缩在最小的范围内。这是很重要的一招，因为保持机构稳定，往往对度过危机有着决定性作用，也即“稳定压倒一切”的商业解读。

    之危机背景

    2001-2004年，新东方创业以来，业务迅速膨胀，却也带来了体制跟不上业务发展的问题，面临亟需改制的重大危机。

    1993年，当俞敏洪从中关村第二小学一间破败的平房上建立新东方的前身——“东方大学培训部”时，当然不会想到若干年之后，新东方会因为体量太大而面临体制的危机。实际上当时的培训部只是俞敏洪夫妇二人的“夫妻店”。但是俞敏洪凭借自身的顽强奋斗和魅力过人的教学团队，迅速将托福、GRE等出国考试项目做大做强。新东方的老师对于考试的深刻研究、对于教学内容挥洒自如的幽默呈现，以及对于学子的激情励志仿佛一股旋风，吹遍了北京的大学校园，一时之间生源不断，经常出现排长队报名的情况。俞敏洪也在短时间积累了一定财富。但在1995年底新东方学员突破1.5万人之际，他也迅速看到了一个人创业的力量有限，要把摊子做大，就需要更多人一起来为这个事业而奋斗。

    1995年冬天，积累了一小笔财富的俞敏洪飞往加拿大的温哥华，找到曾一起在北大当老师的朋友徐小平。几天几夜的促膝长谈，令徐小平对俞敏洪的事业激动不已，毅然决定放弃在加拿大的舒适生活，去北京加盟新东方。随后，俞敏洪又请回来昔日的北大同窗王强。这三个人形成了后来所谓的“新东方三驾马车”。

    从徐小平、王强等加盟起，新东方形成了一种松散的合伙制，为了创立新东方品牌，从1995年到2005年，大家都是各负责一个项目，基本上有比较清楚的利益边界。这种合伙制在初期极大地激励了每个人的创业动力，大家都像自己在独立干事业一样，热情高涨，快速扩张了新东方的事业。在1995年前，新东方只有俞敏洪主导，课程主要是tOEFL和GRE考试培训。随后徐小平创立了新东方出国留学、移民咨询处，同时推行了“人生设计”理念。王强开创了美国口语项目，引入“美语思维”概念。另外还有杜子华的“英语电影听说”项目、包凡一、何庆权的新东方写作中心、胡敏的雅思考试培训部、江博的新概念英语培训课程等。这种“分封制”的方式，即核心团队每人负责一块业务，只向俞敏洪交纳15%的管理费，其余自负盈亏，给了很多的做事空间，为其后5年新东方的蓬勃扩张铺平了道路。

    然而5年之后，当新东方的董事会成员有了一批大股东和小股东，原有利益分配格局的弊端逐渐显现。原来的分封制并不能覆盖到所有的教育领域，其中的灰色地带导致了边界混淆、利益不均衡，带来大量的纠纷。另外一个问题是在那时新东方仍然没有摆脱俞敏洪家族企业的影子，这日益造成了股东们的不满。同时由于没有严谨的管理模式和管理工具，业务飞速发展带来的管理漏洞逐渐显现。股东之间的利益分配和利益制衡危机日趋严重。而知识分子之间不够职业化，动辄上纲上线的作风也使整个局面雪上加霜。

    面对这样的局面，俞敏洪毅然决定改制，但这其中的反复和痛苦几乎把他给拖垮。此前，俞敏洪已经做了对家族企业的改革，将家族人员请出新东方，这已经得罪一帮亲戚，让母亲和妻子半年都不搭理他。而这次改革牵涉到这些精英知识分子的现存利益，难度更大。“好朋友都不认可你，互相之间明争暗斗，你觉得你整个基础都没有了。”2001-2004年，“大家开始了争执和吵”。

    在知识分子对民主的渴求和对权力的制约要求下，股东们建立了“CEO联席会议”，将董事长俞敏洪排除在外，而且对他的权限做了严格规定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”于是在新东方核心经常出现有趣的一幕：会议室中CEO办公会议开得热火朝天，俞敏洪只能在门外焦急地踱步。

    可以说CEO联席会议成功制约了俞敏洪的权力，但除了这点外，这个所谓的民主产物并没有多大作为。无论成功还是失败的民主，最大的问题就是以牺牲效率为代价。而这群知识分子组合起来的联席会议，并没有比俞敏洪“事必躬亲”的效率高，至少俞敏洪事必躬亲“这种高度集权的治理结构，决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。因此俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”

    最终由于毫无作为，CEO联席会议终于流产，董事会重组，俞敏洪兼任董事长和总经理。然而人事动荡并没有停歇，据俞敏洪自己后来回忆说：

    “那时，新东方开始换总裁，先让这个上去做做，完了上去做了一段时间就发现，这个位置不是人坐的，因为什么，谁往上面一坐，这个箭靶子就全对着他了，那个人再下来，又换一人上去，坐了一段时间，这个位置不行，最后我自己在董事长和总裁这个位置上就三上三下，但是有一点我是明白的，他们也明白，就是这帮哥们在一起不容易，所以第一尽可能保证这个团队的核心成员不要散，第二个新东方本身还在发展，就是不管怎么样，新东方我们这些人，在讨论规矩争吵的同时，我们把新东方的经营层，中层干部，把他们跟这种争吵完全屏蔽开了，就是我们争吵，我们下面的是完全不知道的，仅限于我们这些人内部，那这样的话，下面的人还觉得新东方稳定，一片祥和，这种感觉是有的。”

    对于团队“不放弃”，虽然内部权力争执很厉害，但不会主动放弃核心人员；对于员工“不抱怨”，即使内部有争吵，但仍然保证整个企业气氛和谐。这种精神理念和逐渐的管理层调整使得新东方的改制逐渐走上正轨，并最终完成了向家族企业、亲友企业向现代化管理企业转变。“我的个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪曾向媒体这样总结当时的危机。他的方法是，不会当面跟人冲突，但是会坚持自己认为对的事情，“如果要沟通的话，我一定等别人脾气发过以后再去沟通”。他自称，从来没有过跟人当面发生冲突的记录。

    在任何危机来临的时候，无论外部还是内部的，稳定团队的士气是最重要的，当危机真正成为团队危机的时候，才是最可怕的时候。而这个时刻，首先要接受挫折和危机来临的事实，其次不抱怨、不气馁将是解决问题的深厚心理基础，任何走极端的个人化情绪方式或心灰放弃的意图都有可能将企业带进深渊。

    急事慢做、急事早做

    观点：世界上的大事都是急事慢做的，别看很多企业家做事情好像挺容易，其实背后都运作了很多年。而眼光和提前性非常重要，提早做需要慢慢才能做好的事，到危机发生时，才能应付裕如。

    经济危机下，企业的什么部位最脆弱？俞敏洪的答案是现金流。因此，新东方度过危机的最好解药就是保证现金流，对此俞敏洪设计了一套方案。不过，这套方案最重要之处并不在于方案本身，而是要在危机前就该执行。

    之危机背景

    非典是一场天灾，更为可怕的是它没有丝毫先兆，来势猛烈。2003年的那场非典，由于交通封闭、人员隔离，许多公司和企业都没能在这场灾难中昂然挺立，不得不黯然退出历史的舞台；而在这场危机中得以发展壮大的公司，更是凤毛麟角、屈指可数，新东方即是其中特殊的一例。原因有二：有危机意识，随时为不可预知的市场作准备；永远比别人多想一步，早想一步。

    由于新东方的业务特点，现金保有量很大，而俞敏洪在这方面一直采取较为谨慎保守的策略，从不涉足房地产等需要大量投资的产业，其中原因之一，就是保证手里有较充裕的现金，从而能够应付不可预测的危机。在非典事件中，这一策略的前瞻性就得到了充分体现：出于以学生利益为重，对学生负责的态度，新东方对于报班的学生提出了四种解决方案：缴纳报名费但尚未开课的培训班可以全额退款；5月份开课的培训班可以全部退班；持现有听课证的学生可以在两年内到新东方学习相同的课程；新东方的远程教育系统继续开通，作为补充。

    承诺停课，并退还学费。这一举动带来的直接损失就是几千万元。这个数字对于许多小机构来说既是灭顶之灾，而由于俞敏洪曾经硬性规定，必须长期在账上保留两个亿的储备金，任何情况下都不允许使用，以备特殊情况之用。正是这2亿元在这个危急关头挽救了新东方。

    而另一方面，由于新东方在出国考试面授业务蓬勃发展后就开始推进远程英语教育业务，保证多层次全方位地渗透教育行业。在非典之前，远程英语教育的发展并不太顺利。一来中国人对于教育的理念比较传统，认为面授才是真正的教学；另一方面，当时的软件、硬件和网络环境并不如现在这么成熟。所以远程教育创立以来，一直只在新东方总体收入中占了很小的份额。但在非典阶段，这个原本作为传统授课补充和陪衬的业务真正显示出了价值。非典肆虐之时，对于不愿出门但又有英语学习需求的人来说，远程教育无疑是最佳的选择。当时新东方在线的课程已覆盖国外考试、国内考试、考研全科、新概念英语等项目，在非典期间，在线业务猛增六成，一时之间，中国几万个网络终端都有新东方学员的影子，虽然不像在大班那样人群涌动的场面，但在非典期间也形成了独特的风景。新东方全面的业务成了抗击风险和危机的真正盾牌。

    俞敏洪当时要求在账上长期保留2亿的存款时，只是出于对于风险的天生敏感，未必想到会遇上非典这样的百年之灾。钱永强建立在线教育项目时，也未必料到因为非典，新东方传统教育领域会暂时被迫全面停止。然而这种永远为事业高峰和低谷，为突出其来的危机做好准备的做法，在危机时真正显现出了价值。

    危机时期，真正能看出未雨绸缪的高下。临时抱佛脚肯定不可行，而真正高瞻远瞩的企业家早就做好了布局，提早用很多年时间慢慢积累和准备，才能在急事到来之际从容应对。