松下幸之助，日本著名跨国企业松下电器创始人，被称为“经营之神”。“事业部”、“终身雇用制”、“年功序列”等管理制度均为他首创。
松下幸之助只受过4年的小学教育，9岁便开始当学徒，在父亲“先做学徒，以商立身”的训诫下，松下经历了6年的学徒生涯，15岁时看好电机事业转行进入大阪电机股份有限公司，“踏出步入电器界的第一步”。在大阪电机股份有限公司工作的7年时间里，松下幸之助显现出在电机方面的特殊天赋，并打下了坚实的专业基础，1917年时因不满没有激情的工作现状，在事业小有成就时毅然辞职创业，以不到100元的现金和三个员工创立松下电器制作所，制造改良插头，自此，小小的制作所在松下的带领下一步步发展壮大，1925年，松下幸之助首次成为日本最高收入者，1935年，松下公司改制为股份有限公司，到现在已发展成为在全世界设有230多家企业的大型跨国企业，生产经营各类大小电器产品，为世界制造业五百强之一，是世界电器行业的佼佼者。
在松下幸之助经营企业的长达70余年的漫长历程中，经历了多次的经济萧条以及战乱：20世纪20年代的日本经济萧条，30年代末至40年代的第二次世界大战、以及随之而来的50年代的不景气，60年代的美元危机，以及70年代的石油危机，不景气几乎未曾间断。通货紧缩、通货膨胀、政策遏制……面对不景气的环境，松下幸之助带领着松下电器逆势发展，创下无数经营奇迹，可以说，松下公司是从不景气的大环境里闯出来的一个奇迹，松下幸之助已经成为抗击不景气的精神象征。
1973年，松下幸之助辞任松下公司董事长，1989年去世。如今，松下幸之助去世已20年，但松下公司依然强劲发展，其经营之道广为传播。松下幸之助对抗不景气的种种经验在现今全球经济危机下犹如闪耀的明星指引着我们。
不减薪、不裁员
观点：假如说销售减半则生产就非跟着减半不可，生产量减半则从业人员亦不得不减半，这种一般性的看法岂不是有点过于肤浅？东西不好卖的情况下，更应该群策群力，努力设法促销，这才是正确之道。如果能够全心全力奋起迈进的话，我想前途一定会逐渐呈现出一片光明。
经济危机时，很多企业的第一反应便是减薪、裁员，而在六七十年前，松下幸之助便用事实告诉了人们，不减薪、不裁员企业照样能够走出困境，甚至走得更好。
之危机背景
第一次世界大战结束后，随着军需减少，日本经济陷入不景气，1927年发生昭和金融恐慌，大量银行挤兑、倒闭，不少企业也纷纷倒闭，至1930年，日本经济更是陷入全面的大萧条，而日本政府采取财政紧缩政策，并实行“黄金解禁”，无疑是雪上加霜，引起财经界激烈的混乱。财经界的混乱带来了整个日本社会的动荡，市场通货紧缩，物价下降，企业产品滞销，工厂减产、倒闭的新闻充斥了报纸各大版面，很多企业不得不采取裁员、减薪等方法以求维持生存，但由此引起大量的劳资纠纷，就连当时员工待遇一直是全国模范的钟纺公司也因为减薪发生纠纷，这些企业的劳资纠纷消息经报纸报道后，在财经界又是兴起一场震撼，如此恶行循环，整个社会大萧条、动乱的情况更为加剧，甚至发生了当时财政部长被暗杀的事件。
在这样的情况下，松下公司也是难逃严酷的现实，产品销售锐减，仓库大量产品滞压，再加上新工厂新建不久，资金周转短缺，如果情况继续恶化下去，只有倒闭。而此时，一向体弱的松下幸之助却又躺在了病床上。在这样的情况下，当时替松下看管工厂的两位负责人在万般无奈下得出这样的结论：为了走出困境，唯有裁减一半的员工。
谁知得知这一结论后，在病床上松下幸之助竟然奇迹般地振奋了精神，坚决地作出了不裁员、不减薪的决定：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资照全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存品。用这个方法，先度过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
随后，奇迹再次发生：由于员工的全力推销，松下的产品非但没有滞销，反而发生生产跟不上销售的情况，创下了自公司创立以来最大的销售额，危机的阴霾一扫而光。到了1931年年底，除了一般电器配线器具以外，松下的电热部门、收音机部门、电池灯部门、干电池部门，制品总数已超过200多种，在不景气当中，很顺利继续扩大，令业界连连称奇。同时，这样的经历更是培育出了松下公司“只要坚持到底，最后一定会成功”的坚定信念。
危机下，退还是进？退则必败无疑，进则可能云破天开。任何时候，人都是根本，危机当头，企业给员工以保障、动力，员工还与企业的将是无穷尽的创造力与无限的可能。困难时候培养出来的员工对企业的感情最是牢不可破的，此时奠定的企业文化往往能成为企业日后最赖以支撑的精神梁柱。
穷则变，变则通
观点：遇到苦难，更重要的是：必须想出改变的办法。首先要把心胸放宽，然后要期待转变，转变什么？要转变想法。转变想法，就要转一百八十度，从反面或从另一个角度看困境，发现以前看不到的东西，进而产生新想法，促进事物的发展。创出一条新路，就有可能迎来新的发展机会。
创新思维是作为企业家最基本的素质要求。后来成为松下拳头产品的脚踏车灯在刚面世时曾几乎夭折，正是松下幸之助变通、创新的思维，带领着松下当时的小团队一再转变想法，寻求突破口，才让这一产品脱颖而出。
之危机背景
在松下幸之助长达70余年的企业经营生涯中，除了大环境的不景气，企业经营过程中碰到的各类大小危机不胜枚举，松下公司能够走到今天，很大程度上得益于松下幸之助变通的经营理念。
20世纪20年代，日本主要的代步工具是脚踏车，而脚踏车灯主要采用的是蜡烛灯，但这种灯风一吹就灭，给夜晚出行带来不便，当时市面上也有电池灯，但是这种灯的电池只能维持两三个小时，不经济、不实用。松下幸之助看到了脚踏车灯的市场机会，决定开发新型车灯。在6个多月的试验之后，一种新型的炮弹型脚踏车灯制造成功，这种车灯能够连续点四五十个小时，而且外形美观，比之蜡烛灯更经济实惠，可以说是脚踏车灯界的革命。松下幸之助预感到这个产品的大好前途，对新产品充满信心，在他的想法中，这种车灯堪称完美。
然而，完全出乎松下幸之助预想的是，新产品在销售上竟然寸步难行。所有经销商都不愿意经销新型的车灯，因为原来市场上的电池车灯由于品质问题，信誉非常差，经销商基本都有积压，因而就算是新产品，经销商也是宁愿保守不愿冒险，坚决不采购。另外一个原因是，松下公司的新型电池车灯采用的是新型的特殊电池，这类电池在市场上尚未普及，经销商认为顾客无法方便地买到备用品会导致产品销售不佳。松下幸之助认为的新产品的优点在经销商眼里几乎都成了缺点，销售没有任何进展，而仓库里的成品因为和零配件厂商的契约而不得不继续增加，新产品刚研发出来就成了仓库积压品。
抱着“好东西到最后必定会畅销”的信念，松下幸之助转变想法，另寻出路，放弃经销商，转而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存两三个车灯，其中一个车灯要求当场点亮，并保证持续时间在30个小时以上，如果情况属实，店主认同，就把其余的车灯卖给顾客，并跟顾客说明试验结果，如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上，可以不付钱。松下公司还聘请了3个外务员，每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是惊险的决定，这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场的反应，可能一毛钱都收不回来，工厂就有可能资金周转不灵，这对当时的松下公司来说可能就是致命的。
然而，效果比预期来得更好。起先业务员每天带回几个好消息和卖掉几只车灯的钱，渐渐地，车灯越来越畅销，很多零售店主动打电话或写信要求订货。更意想不到的是，不少零售店因为嫌打电话或写信订购麻烦，转而向经销商要求配送松下的车灯，有了需求，经销商自然就自动上门要求订购，事情就这样发生了一百八十度的转变，原来松下上门求经销商却遭遇闭门羹，现在经销商却不得不折返回来和他们要货。
穷则变，变则通。“人的观念可以像孙悟空的如意棒一样伸缩自如，并在困境中发挥神奇功效。”所有事情都存在通往成功的一条路，关键是我们是否能寻找到。在困境中，转变思路，寻求新的突破点，成功的机率必然比固守陈规高很多。
危也，机也
观点：面对艰难的时局，我们要把它当成空前发展的基础，进而巩固松下电器百年发展的根基。困局的时候，是我们开拓事业、改变环境、支配命运的大好机会。我们应利用环境，谋求发展。谁都不欢迎不景气的来临，但我们不妨将不景气当做为“转祸为福”的机会。
在松下幸之助经历的历次危机中，二战结束后日本社会的混乱给松下公司的冲击之大我们现在是很难想象的，但正是在这样的环境里，松下幸之助仍然气定神闲地开展公司内部整顿，未雨绸缪。企业的发展是看多远走多远，松下幸之助看到的是未来之路，因此奠定松下公司百年基业。
之危机背景
1945年8月15日，日本无条件投降，第二次世界大战结束。作为战败国的日本，受到沉重打击，经济几近崩溃。8月底，麦克·阿瑟指挥的盟军进入日本，引起日本社会急剧的震荡。松下公司甚至被要求停止生产民生必需品，虽然经过不懈的争取，生产逐渐得以恢复，并于11月开始首次战后的销售，但销售额严重不足，而银行的巨额贷款光利息支付就是一个沉重的负担，加上设备不足、粮食困难，整个生产效率根本无法提高，松下公司似乎陷入了无能为力的困境。
这个时候，惯于逆势而为的松下幸之助毅然决然提出“高薪津、高效率、专门细分化、提高技术”四大方针，提高员工薪资、规范8小时工作制、细分作业流程，提高生产、创新技术，大刀阔斧地进行改革，为战后的复兴与创造未来发展的基础提前设下伏笔，打下基础。
然而，祸不单行。1946年3月，松下公司被盟军指定为财阀，冻结一切资产，就连松下幸之助的私人财产也被冻结，以至于他不得不依靠向朋友借债度日。到11月，松下幸助助与松下公司常务董事以上职务的人员都因“曾经担任军需品公司高级职员”而收到解职命令，引起松下公司内部极大的震动，给员工及关联厂商带来巨大的冲击，松下公司随时面临崩裂解散的危险。期间，松下幸之助坚韧的性格展露无疑，他先后50次到盟军总部所在地东京提出抗议，进行了100多次的交涉，要求解除财阀指定。意想不到的是，一般来说与公司对立的工会竟然主动发起解除“社长被驱逐”运动，这与松下公司在多次危机时坚决维护员工利益有着密不可分的关系。不懈的努力终于换来4个月后驱逐令的解除。然而松下公司仍然被要求解散所有子公司，这就意味着松下公司本身就要解散，直到1949年2月，由于政策的改变，松下公司的解散令被正式撤销。公司再次从生死边缘活了回来。
期间，在1948年，为了抑制战后的通货膨胀，日本政府采取了财政紧缩政策，这虽然在一定程度上控制了物价的不停上涨，但产业界却因此遭到严重的资金困难，企业纷纷倒闭。松下公司销售情况急剧恶化，再加上背负的巨额债务，松下公司已经到了需要分期偿付员工薪水的地步，公司因为滞纳货物税而见诸报端，松下幸之助更是得到了“欠税大王”的封号。然而，令人难以想象的是，就在这样的非常时期，松下幸之助再次进行了工厂的整顿，开始重建经营，执行机构改革，并重点开始加强销售网。松下幸之助亲自到全国各地拜访代理商、经销店，成立代理店的亲睦组织——国际共荣会，并恢复联盟店制度，全力辅助代理店，巩固向心力。同时在全国设立营业所，再以县市委单位设立办事处，全力强化销售体制。到1950年3月，松下公司再次进行机构大改革，恢复事业部制度，并与代理公司合资成立销售公司，专卖松下产品。这些举措使代理商、经销商的销售热情高涨，并建立了“松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司”这样一种极为稳固、亲密的关系，这种关系为松下公司在战后混乱时期安然度过各个危机起到了不可忽视的作用。
有备无患，未雨绸缪。在最不利的环境里，奋起改革，除了应对当前的危机，意义更在于未来。
1950年，朝鲜战争全面爆发，美国开始向日本订购大量的物资，沉到谷底的日本经济迎来曙光。此时的松下公司，在经历困难时期的不断改革、完善后，犹如凤凰涅磐，依托科学、合理的公司内部结构，强大的生产、技术能力，无与伦比的员工凝聚力以及无比畅通、向心力极强的行销网络，抓住机遇，迅速崛起，并开始海外市场的征程，迈开了走向国际大公司的尝试性而无比坚实的一步。
天使与魔鬼只在一念之间，危与机亦在一念之间。面对困局，是听天由命，自怨自艾，还是奋发而起，大机大用，终将决定企业最终的成败。福兮祸之所依，祸兮福之所附，如何转祸为福，是企业在危机时期最应该思考的问题。就如松下幸之助所说：我们一定要相信，做生意是：景气也好，不景气也好，都能够巩固进展的基础。