检讨背景：这是一位在中国当代商业史上具有传奇般色彩的人物。1989年，刚刚从校园走出不久的他，靠耗费9个月心血研制出的M-6401桌面排版印刷系统软件，以及东挪西凑的4000元钱和豪赌的天性，迅速地攫取了经商生涯中的“第一桶金”10万元；之后不久，他又把自己钉在一台电脑前，经过150个日夜，开发出了M-6402文字处理软件系列产品。再不久，他创立了自己的公司。

    这个人是史玉柱。他的公司名字叫巨人。

    在随后的一段时间里，随着中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机等产品的陆续开发，巨人每年的销量以几何级数的速度在增长，巨人的年度销售商大会成了全国规模最大的电脑盛会。从1992年开始，巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表，他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，并获得了珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，以及多位中央级领导的接见等诸多殊荣。

    1992年，巨人的资产规模超过l亿元，流动资金约数百万元。在事业之巅的史玉柱决定建造巨人犬厦，最初的计划是盖38层。但在随后的2年里，巨人大厦在一些前来“视察领导”的提议和贸然的决策后，从原计划的38层提高到54层、64层，继而到最后的70层。而要建造70层的大厦，预算就从38层的2亿元陡增到了6亿元，工期从2年延长到6年，这样大规模的资金需求对当时的巨人来说，是不能承受之重。最后，售卖巨人大厦楼花，成了巨人圈钱的一种融资手段。

    但从1993年起，随着西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，中国电脑市场风云突变，以巨人为代表的本土电脑品牌变得命运多舛起来。在一次会议上，史玉柱提出了巨人二次创业的想法：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路。他把新产业的目标锁定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在1年内推出上百个新产品。史玉柱希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，以此来缓解主导产业发展受阻的困境。

    1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，在全国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版广告赫然登台。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出了电脑、保健品、药品3大系列的30个新品，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家，人员从200人骤增到2000A。“总攻令”发布后的15天内，汇总到史玉柱手上的来自全国各地市场的订货量突破了15亿元。

    可是很快，随着整体协调作战能力的低下使“战场”变得混乱起来，仅仅在总攻令发布2个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广，以及巨人保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果等原因，导致巨人在保健品市场出现销售停滞。而巨人大厦则像一张永远张开着的大口，每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。加之这一时期，新闻媒体对巨人事件进行了高密度的轰炸，臣人形象被破坏殆尽，巨人陷入重重危机之中。

    在有迹象表明巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力的情况下，早期购买巨人大厦楼花的债权人闻风而动，相继成了讨债者堵上门来，巨人进一步陷入财务危机之中。财务危机曝光3个月后，史玉柱提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两部分：一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。10多家谈下来，终一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”分崩离析，而史玉柱也从公众的视野中消失了。

    巨人看起来好像是一夜间倒下去的，但事情的发展从来不会如此。在巨人倒下去的过程中，一向为史玉柱所自傲的，不求银行的零负债，使得巨人缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团的债务结构始终处在一种不合理的状态。加上危机爆发之后，由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，导致巨人与媒体的关系迅速恶化，甚至，在某种意义上，正是史玉柱自身那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。而所有这些，或许正是史玉柱事后总结《我的4大失误》中反思之所在。

    第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

    第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理能力。

    第三，巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本上都由我一个人来定。现在回想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。

    第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。巨人二次创业的失利与此有很大关系。