1996年，是“九五”计划第一年；10年之后，“十一五”计划又规划开局。对中国企业而言，这是一个从卖方市场走向买方市场的10年，是一个企业从“爱拼才会赢”发展到成本、服务等“细节决定成败”的10年。这10年，正是改革开放以来，中国企业第一次群体再造、第一次大规模新陈代谢的10年。这10年中，中国无数风光一时的企业，因这样或那样的原因悲壮或可悲地倒下，甚至消失。他们的失败，为我们提供了研究当代中国企业问题的样本。本文即为“红高梁”快餐创始人乔赢，在企业失败后所做的关于“商界明星”们共同的失败基因的8个反思。
反思一：政策与法律是企业的最大风险
这是我进入商界以来，体会最深刻的一个问题。也许有些读者会不以为然，认为“这跟我没什么关系”。对不起，你错了，这跟我当初的思想一样。创业以来，我不知道写过多少份商业报告或可行性分析，几乎每当写到风险分析时，对企业面临的政策和法律风险都一笔带过。
我相信本人是“根正苗红”：12岁。开始读马克思的书；13岁以后，心中最崇拜的人就是马克思；15岁当兵，19岁就读解放军坦克指挥学院，成为一名军事指挥官；此后，获得南京政治学院的哲学学士学位，又在解放军信息工程学院当了4年教官……不可能出现法律问题。但最后恰恰就在这个地方出了问题——原来自认为最放心的地方，却成了“阿喀琉斯的脚后跟”。我做梦都没有想过，自己会坐到法庭的被告席上接受法官的判决。
后来我慢慢明白了，而且还有了一个很高尚的体会：我为我们国家走向法制化而高兴。市场经济就是法制经济。为什么不高度重视法律问题呢？想通了以后，不仅不感到委屈，而且还自觉地研究了我国的法律。我读了《刑法》、《刑事诉讼法》、《民法》、《民事诉讼法》、《国际商法》、《行政处罚法》、《婚姻法》等。真的，我希望所有经商的老板和企业家们，再忙也要多学一些法律。不能光学一些民法和公司法的知识，还要懂一些刑法的知识，特别是我国的新刑法。即便你并没有犯罪的故意，也还有过失犯罪的可能。如果不认真掌握刑法的有关条款规定，你随时可能坐在法庭上。
我国加入世贸组织以后，许多企业都开始重视国际商法的学习。没错，不懂商法就很难在国际上做生意，就很难让你的产品走向世界，更谈不上创国际知名企业了。我记得美国假日酒店的一位前财务总监曾给我形象地比喻过在国际上做生意的规则。他说，国际贸易规则就像墙上有个“洞”，形状是“圆”的，大家都想通过这个“洞”，你通过了，因为你遵循了这个规则：“圆”；你没通过，因为你是“方形”的。
我跟一些国际知名企业接触时，发现他们不仅法制观念极强，而且自己还有一系列确保“安全经营”的有效制度，这些制度本身就已经成了企业的“法”，任何人都不能“越轨”。比如，对一个项目是否投资，他们必须经过律师楼的严格考察，如果律师楼没有签字，再好的项目，企业也不会投资。这种观念都是法制经济的内容，也是国际通行的做法，更已成为企业用法律保护自身安全的有效手段。
反思二：企业的投资风险
投资不慎或投资失败，导致企业破产的案例实在数不胜数，“红高梁”也是因为投资问题而导致失败的。
事实上，第一家“红高梁”的开设，从投资角度看是非常成功的。当时我借了40万元，其中押金20万元，而店铺实际投资仪20万元，结果开业的第四个月就收回了投资，当年获得税后利润189万元。这件事给我一个启发：不要等有了钱再开始创业，只要项目好，不愁没有钱。两手空空照样可以打天下！
我想这个体会不会有什么错，而且还有点时代意义——在知识经济时代，创新力、信息和知识就是最大的财富。但列宁有句名言：“真理往前多走半步，就可能变成谬误。”
由于我坚信我的投资理念——“不要等有了钱再开始行动”，并且在投资实践中不断将这个理念绝对化，由此演绎了一出“骑虎难下”的悲剧。
1996年下半年，由于轻信合作伙伴三个月2000万元投资到位的协议，结果在资金严重不足的情况下，我将当时“红高梁”所赚的全部资金投资到10个分店的租赁押金上，平均一个店交40多万元，起租期是三个月。可后来起租期到来，合作伙伴违约了，三个月内2000万元一分没到，致使“红高梁”完全处在进退两难的危险境地。进，需要1000万元；退，社会影响太坏。
现在反思这种状况，其中最重要的一个原因就是深受以前“投资理念”的影响。本来这么大的投资项目，不仅要严格论证，而且必须确保万无一失，在资金没有着落的情况下，仅凭一个投资协议绝不能轻易启动这个连锁项目。事实上，我启动了这个项目而且由此上演了一系列悲剧：不做吧，“红高梁”就会被曝光，落下一个不守信用的坏名。有的“业主”为了支持自己的民族快餐，本来跟世界著名的西式快餐都已签过合同书了，知道“红高梁”要来，宁愿赔违约金也要把店铺租给“红高粱”……我们经过分析，认为“红高粱”没有退路。
在这件事上，我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”：三是同意用“集资”的办法来解决后续资金问题，结果触犯了法律，不仅没有使“红高梁”摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。
过去的中国企业界特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把规模做大，要造声势，造品牌，然后卖股权做上市公司。
1997年时，我不仅接受了这种观点，而且毫不犹豫开始去实践这个“策略”。
实践是检验真理的标准。“红高梁”的教训充分证明：“零利润经营”观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。通过几年来的羟营实践，我认识到：企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。
提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。
我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨地说，如果能早三年读到它，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，它改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业的失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为规模大，利润就一定大，这种错误观念对企业特别有害。
企业正确的目标就必须是追求利润，而不是规模。衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润是增加了还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，利润区也在不断地做位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的利润区，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，有效、统筹运用各种资源，否则，就会陷入失败或困境之中。
反思四：不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化
无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。
从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？因为当你一点不懂时，你还会认真听取财务人员的意见。而一旦你自认为懂了一些时，你就可能让财务人员服从你的决策。结果财务人员只好昕你的，哪怕这是错误的意见。
我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，1997年以后，“红高梁”的固定资产，大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应该把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思五：连锁理论的误区导致企业失败
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式：一种是自营，另一种是加盟。这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速地发展，开始追求连锁规模。
几年下来，你会突然发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。刚开始你会觉得这是偶然现象或是暂时现象，等利润继续下降时，你可能不明白了，提出这样一个问题：为什么开10家店时，利润那么丰厚，可现在有50家店了，不仅利润减少了，而且债务也大幅度地增加了呢？
这种状况不仅仅在我的身上得到验证，而且，我也听到和看到了这方面太多太多失败的案例。这种状况与连锁理论有很大的差别，到底是经营出问题了，还是理论本身就有问题？我带着这个问题边实践、边反思，企图找到答案。
记得1998年的时候，我认识了一位建筑设计师，在跟他聊天过程中，我问他：你们搞建筑设计的，必须要遵循什么原理？他说，必须遵循一个基本公式：A≥N/S。意思是说，地基决定层高。他的这一句话启发了我，我想搞连锁企业不就像盖房子一样吗？那么，我们连锁企业的地基是什么呢？不就是连锁体系的“结构”吗？一般来讲是四大结构：资金结构、技术结构、管理结构和营销结构，而且是结构决定连锁的规模和速度。违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，金业就会失败，就要亏损。
我认为，连锁企业的结构（管理、资金、技术和营销）决定连锁的规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯两个错误：一个是结构小，规模大，速度快，结果就出现我在上面描述的情况，分店数增多了，利润反而下降了，甚至失败了：另一个是，一开始就建了一个庞大的结构，投资很大，可是规模比较小，还没来得及发展连锁就经营不下去了，结果也失败了。犯这个连锁错误的不太多，但我也见过失败的案例。
记住：要想获得连锁业的成功，必须懂得建房子的基本常识，“十层地基盖八层比较理想”。你想建更高的楼房怎么办？答案是：先解决“地基”问题。
反思六：品牌“速成论”观念导致企业畸形发展
几年的实践使我明白这样一个真理：企业知名度可以迅速提高，但名牌不能速成。把企业知名度与名牌概念混淆。会导致企业畸形发展。
那么，什么是名牌呢？
名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化理念，是管理功夫，是极高的效益，是极强的竞争力。没有这些是不能成为名牌企业的。
事实上，名牌背后是无数次的失败。名牌背后是功夫，是从无数次失败中站起来的功夫。它需要突破一个又一个的“瓶颈”，克服一个又一个的困难。经过无数次市场的考验，最后无论是产品、服务、管理、技术、效益、知名度，还是美誉度等都使得消费者满意。可口可乐是名牌，麦当劳是名牌，原因是它们有文化含量，比如，有人把可口可乐和麦当劳作为美国人的左右脸，把他们看作美国现代工业文化的代表。不仅如此，它们有世界一流的管理、一流的效益、一流的产品质量和一流的服务，它们赢得了全球消费者的青睐。然而它们都经历了漫长岁月，它们经历过一次次的失败，可是它们一次次又站了起来，最后，它们获得了最宝贵的东西——功夫！
所以，没有功夫就没有名牌。而功夫是经过长期实践，经过无数次失败和挫折，最后凝结出来的智慧，它不能速成。
反思七：现代企业需要“四套马车”
现代企业要想成功需要四套马车“合力”共同起作用。这“四套马车”都是什么呢？他们分别是：创业家（企业的设计者、信息的发掘者、品牌的打造者）；金融家（资本运营师：融资、投资、资本买卖、IPO）；职业经理（企业的管理、营运、市场的营销者，利润的创造者）；技术总监。这四种人，缺少哪一种，都很难取得成功。
是的，你仅仪就想做一个小商店、小店铺、小餐馆、小企业，当然不需要这些人员，你只要勤奋，一年达到小康应该没有问题。可是你想做一个大企业，做一项事业，想创一个品牌出来，没有这四种人的成功组合，你是难以成功的。我们这个时代已经不是单打独斗的“英雄”时代了。这是综合的时代，是合作的时代。
心理学告诉我们，人与人之间的性格、气质和能力，由于后天的不同影响，存在着很大的差异。比如，擅长创业的人，思想活跃，信息量大，对时代敏感，有不怕一切困难的魄力，比较宽容，善解人意……然而这种人往往不善于精细管理，不善于理财，有大手大脚的“毛病”。职业经理，不仅具有科学的管理手段，而且还具有科学的管理理念，不仅善于管人，也善于理财……但是，他们也有自己的局限，所以只有创业家和职业经理紧密合作，才能威力倍增。
谈到金融家，在现代企业运作中，其作用实在太大了。一个企业，一旦有了一条金融线，你得到的不仅是资金，更多的是信用和资产的“倍增效应”。企业有了金融机制，有了这条“金融线”，你才算在做一个真正的事业。在全球一体化的今天，这个金融线也都是国际化的，都是专业的投资机构。
我很难想象，一个要想做大的企业，不依靠这条“金融线”作支撑，不引入金融机制作后盾。如果是这样的话，这个企业一定是短命的企业，即使再有名气，也会稍纵即逝。
当然，有了这条金融线以后，你的职业经理、你的技术团队才会壮大起来，才有凝聚力、战斗力。总之，当你真想干一番事业的时候请衡量一下，如果你只有一套马车或两套马车，就选择做个小买卖吧，千万别贪大。
反思八：失败的老板大多身患“多动症”
我在读中国象棋棋谱时，体会最多的是，动“老将”是大忌，不到万不得已的时候，一般不要移动“老将”。这个原则对经营企业也有启发。
这里就涉及一个哲学范畴：静与动的关系问题。
我认为，作为企业老总，必须要处理好静与动的关系。固然不能总待在办公室里不动，不了解基层，不做调查研究；不过也不能经常在外，从东到西，从南到北，今天在北京，明天又去了深圳，总在动，没有时间坐下来认真思考。别忘了中国哲人的一句话：静能生慧。静其实有很多好处，静就是让你的精神放松下来，认真思考和反省。心理学家认为，人在松、静的状态下，思维能力大大提高。我们可以分析目前存在的问题，研究未来的发展和战略。再说，现在是网络时代，作为仑司老总，相对保持稳定状态，即使在办公室也不至于出现信息匮乏的局面。
我在“红高粱”的经营中，就没有处理好静与动的关系。曾经有一段时间几乎每天都在飞机上，倒是给民航做了不少贡献，可是对企业的经营管理极为不利。我发现，公司老总经常外出、“运动”会造成恶性循环，使企业问题大幅度增加。请你观察商界这样一个规律：凡是静不下来的老总，生意做得都不怎么样。
好比下象棋，“老将”一动，可能就会暴露弱点，就会影响整体的布局。当然不是不动，要动就动得有力、有理、有分量，一动就能化被动为主动。然而，“老将”也有常动的时候，那就是人家“逼”着你动，你不动不行，这是被迫的动。
我的体会是：患有“多动症”的老板，多数患有“情况不明决心大”的毛病，这是失败的前兆。
乔嬴：“红高梁”快餐创始人。