刘谦在2008年春晚后迅速走红，魔术也随之成为风靡一时的话题。当观众在引人入胜的音乐和舞台背景中看见不可思议的事情正在上演时，摇头、张嘴、瞪眼继而长时间的鼓掌是不约而同的反应。人们在疑惑魔术师有超自然能力时，已然忘记魔术只是一种表演艺术。

    管理也是一门艺术。按照德鲁克的定义，企业家是“寻找变化并能利用变化的人”。在商业舞台上，何享健就是一位点石成金、常变常新的魔术师。为了实现“咬住家电不放松”这个不变的追求，他必须不断变革，以应对猝不及防的危机或者走进死胡同的败局。当我们惊呼美的由丑小鸭变成白天鹅的不可思议时，总会为“魔术师”何享健40年来逆风前行的变革精神热烈鼓掌：魔术绝不是一瞬间的成就。

    1980年，何享健放下发电机的业务不做，跑去凑热闹搞风扇。在旁人看来，当时顺德的风扇厂多如牛毛，美的只会在残羹冷炙中“发育不良”；1984年，当风扇厂渐有起色、质疑者不再吭声时，何享健又通过购买设备和技术进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；最胆大的事情发生在1992年，面对股份制改革这个神秘莫测的“神兽”，顺德群雄无人敢骑，比美的实力强、规模大的企业都推三阻四，何享健却以无知者无畏的姿态主动要求股改，并于第二年在深交所成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家。从此，何享健驾着美的这辆三轮车冲上了高速公路。

    然而，这只是个开始。从1997年起，何享健将事业部制移植入美的，企业规模扩大以后不能满足多层级的企业集团管理需求的直线式管理架构被废除，集权和分权的关系问题得到解决，责、权、利更加明晰，“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”成为何享健新的管理词条。

    2001年，美的顺利完成MBO杠杆收购，政府从美的退出，管理层成为第一大股东控制公司，美的也从此完完全全成为名副其实的民营企业，经理层的激励机制问题也迎刃而解。通过MBO，政府、企业、管理层多方受益，美的产权改革为公司内部体制改革腾出了空间，也为其他企业提供了可借鉴的经验。同时，何享健提出主动进行包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整在内的“四大调整”，以彻底根治“大企业病”。

    2000年前后，何享健开始改变美的靠风扇和空调“两条腿”走路的局面，大规模进入微波炉、洗碗机、吸尘器等其他家电领域，并走出珠三角地区，走向全国，先后在芜湖、合肥、武汉、重庆等地创建基地。

    2004年，美的与日本东芝合作，组建广东美芝精密制造有限公司，引入东芝先进的管理模式和6西格玛品质控制系统，共用品质检测实验室。并在4年后加强联系，联袂在变频空调领域上演精彩大戏。

    2006年，美的一口气在越南、泰国、俄罗斯三地谋划布局，或直接投资设厂、或让对方为自己贴牌生产。自2000年提出“国际化年”后，潜伏6年的何享健终于出手，并且一起步就是“三级跳”。

    2009年，何享健主动辞退美的电器董事局主席职务，只担任美的集团董事局主席，进一步放权给职业经理人，自己将更多精力放到整个集团的发展上。这也是何享健为建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式所作的努力。这种国内企业中罕见的老板及家族成员都不在董事会的管理方式，令业界对何享健的勇气和胆识赞赏有加。

    “不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”这是何享健的体会，并在业界达成共识。回望当年曾经群星璀璨的珠三角地区，由于未能有效地完成所有制的改革、企业组织架构改革、营销体系改革而最终消亡的企业比比皆是。企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象，这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况，更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘……只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。

    当感受到企业内外巨大压力时，何享健觉得最痛苦的是“对自己的不断否定”。他说：“一个人能认识到的东西很多，但真正能做到不容易。这要求企业家有胸怀、有魅力、有决心，自己要无私无畏。我对美的有着很深的感情，为了企业的前途，我必须横下一条心，一定要改革，虽然企业内部当时对改革有很多说法和阻力，但我认准了这个方向，一定要改。因为只有这样，美的才有可能成功。”

    41年来，何享健一直经历着“所有制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革”等一系列的重大变革，“唯一不变的就是变”已经由何享健的口头禅演变成企业文化的重要特征。而在每一个关键节点，何享健似乎总能准确判断，并且带美的做出华丽的转身。在美的内部，“半年一小变，两年一大变”是常规现象，每一次改变之后企业都能实现新的跨越，从“游走于体制边缘”的小作坊发展为销售额上千亿元的家电巨头。

    而美的在风雨中走过41年的变革历程，恰恰是当代中国经历最为波澜壮阔地社会变革——改革开放的一个缩影。