对于北京的这家肯德基连锁店，人们最初的反应是既困惑又兴奋。对于普通的中国工人来说，肯德基的食品价格太贵，没有什么吸引力，虽然很多人都在开业的第一天赶来体验新鲜，但如何招徕回头客对于肯德基来说却是一个挑战。刚开始的时候，这家店在北京的外国游客的生意做得很红火，虽然当时外国游客的数量相对来说还很少，但他们会到天安门广场，会参观故宫、人民大会堂和毛主席纪念堂，肯德基至少还拥有他们这样一批顾客。负责这家店的修建和开业事宜的肯德基区域副总裁王大东说：“这是全世界最佳的店址，所以我们在这里开了全世界最大的一家肯德基快餐店。”但是，他的乐观看法并没有得到普遍认同。
美国至少有一家知名报纸对肯德基这种人们普遍认为很普通的食品在中国的发展不看好。“肯德基在寻找客源方面会遇到困难，因为中国是快餐的发源地，而北京是中国的首都……当其他品牌的快餐也进入中国市场的时候，肯德基的招牌就会失去其效力了……我们了解到，麦当劳现在也正在考虑在中国开办连锁店。”但开业后不到5年的时间，北京这家肯德基旗舰店就因为生意火暴而扩建了几千平方英尺并增加了200个座位。20年后，中国人所熟知的肯德基作为百胜餐饮集团旗下的品牌，已经成为在中国最受欢迎的洋品牌。肯德基在中国的连锁店将近2000家，是麦当劳连锁店数量的2倍，肯德基的利润惊人，并且还在以每年新增30多家连锁店的速度不断发展。还有更惊人的数据——尽管中国的2000家肯德基连锁店占百胜餐饮集团全球各品牌连锁店总数的比重不到7%，但是2008年，这些肯德基连锁店创造的利润却占了百胜餐饮集团全球利润的近1/4。
肯德基通常被认为并不是一个多么有吸引力的品牌。与20世纪90年代的亚马逊和如今的谷歌、苹果等现代品牌相比，肯德基及其母公司百胜餐饮集团显然只是极为普通的品牌，媒体对它的关注程度及其市场营销还比不上麦当劳。但是，肯德基连锁店却创造了远远超出其名头的利润，这使得肯德基的中国故事格外引人注目。
人们很难再想象出比肯德基更典型的美国公司了。这个由哈兰·D·山德士在肯塔基州创建的品牌在最初的25年中成就很一般。山德士于1890年出生在印第安纳州，他的经历是从贫穷到富有的典型代表。他读书只读到了六年级，在各州之间奔波多年并换了多份工作之后，1930年，他开了一家加油站，这个加油站附带着一家“山德士咖啡厅”。他从此开始烹饪炸鸡，并且精于此道，他成功发明了由11种香料配成的秘方。同时，他还改进了炸鸡的制作方法，采用全新方式，用高压锅加快烹饪速度。山德士的餐厅大受欢迎，他本人也在提出申请后于1936年被肯塔基州州长授予了“山德士上校”的荣誉称号。
但是，让山德士上校的炸鸡成为国宝的是炸鸡的配方，而不是他开的这第一家餐厅。由于自己的餐厅已经无法满足顾客的购买需求，山德士上校开始创办肯德基连锁店，这些店都采用他的秘密配方。20世纪60年代中期，肯德基连锁店的数量已经达到了700家，各家分店的食品质量都非常高，这与后来肯德基在20世纪七八十年代遇到的食品质量问题形成了鲜明对比。1964年，山德士上校以很低的价格出让了肯德基的生意，从此，产品质量开始下滑。在接下来的10年中，肯德基的发展速度很快，但是这种发展却付出了很大代价。随着连锁店的数量增加到了几千家，公司总部继续对各家分店实施统一质量标准管理的能力减弱。这主要是因为与麦当劳等快餐市场上的竞争对手相比，肯德基实行的是一种权力下放式的商业管理模式。与麦当劳对其各家连锁店事无巨细的管理不同，肯德基给予了地方和地区连锁店的管理人员更多的自主权。如果管理层招聘的下层管理人员都具有很强的工作能力并且注重食品质量，那么这种管理模式是能够发挥作用的，但后来，由于肯德基又被另外一家规模更大的集团收购，很多经验丰富的管理层的老员工都离开了，肯德基的利润和食品质量也随之下滑。
20世纪80年代，肯德基的境况开始好转。利润重新实现增长，食品质量也得以改进。但公司的稳定又成了问题。公司又一次被出售，这一次的买家是烟草业巨头雷诺工业公司（R.J.Reynads Industries）。当时，该公司正在向着多元化的方向发展，将快餐和软饮料生产企业等纳入旗下。对于肯德基来说，雷诺公司这个新东家最大的好处就是愿意在肯德基的品牌拓展上投资。尽管当时美国国内市场尚未完全饱和，但对于肯德基来说，真正的发展机遇却是在其他市场上，特别是在几乎还尚未被开发的东亚市场上。当时，除了德国以外，环太平洋地区是全球最具经济活力的地区。日本的实力在上升，其消费者有着强烈的消费需求。泰国、韩国和中国台湾的中产阶层群体规模也在不断扩大，他们的可支配收入不断增长，正在寻求新的消费途径。肯德基有一个优势：尽管在这些市场上，肯德基与本土菜肴相比是外来的，但炸鸡却是消费者都熟悉的。
1986年，雷诺公司又转手把肯德基卖给了百事可乐公司，肯德基不断易主的命运还在继续。在中国市场上，雷诺公司是早期积极的先行者，这主要是因为它看中了中国烟草市场的销售机遇。在短暂拥有肯德基品牌的几年当中，雷诺公司已经制订出了在中国大陆开办一家旗舰店的计划。当时，肯德基在中国的香港已经很受欢迎，公司对于开拓中国大陆的市场抱有很大期望。
在正常情况下，决策是由公司总部制定的，而执行则要凭借地区管理人员的雄心和热情。在尚未被开发的市场上，情况就更是如此。肯德基中国故事的核心人物叫王大东。他于1944年生于四川，1949年国民党撤退的时候跟随家人到了台湾。和20世纪70年代台湾很多心情恳切的年轻人一样，王大东也去了美国求学，并先后在新泽西州斯蒂文斯理工学院（Stevens Institute of technology）和纽约大学拿到了管理学硕士学位。
那时的台湾与现在一样同美国保持着紧密的联系，并且既有政治联系也有经济联系。美国政府明确表示协助维持台湾的安全，在“冷战”的前几十年当中，台湾备受关注。由于与中国大陆的联系被切断，台湾只能到其他地区寻找出口市场，并成了全球廉价制成品（特别是电子产品）的生产中心。虽然中国台湾与美国保持着联系，但毕竟它们在文化上相去甚远，美国在20世纪70年代所采取的顺其自然的态度更是加深了双方的分歧。
王大东对两种文化都很适应，并且能够流利地说两种语言。与美国的很多同龄人不同，他并不关注色情、毒品和摇滚乐等话题。他想在美国企业界获得成功。他于1975年加入了肯德基。那时候的肯德基处境很艰难，部分原因就在于管理层的问题。满怀雄心的王大东对公司高层管理人员和很多连锁店负责人的墨守成规和因循守旧非常不满。他力劝上司们对国际市场特别是亚洲市场的机遇给予更多重视。他认为，肯德基在亚洲市场上的潜力还没有被充分发掘出来，因为肯德基在亚洲的连锁店都是由美国人在进行着僵化守旧的管理。公司上层对他的建议反应比较冷淡。他很失望地离开了肯德基，转而开始领导加利福尼亚州北部一家新的快餐连锁店。20世纪80年代中期，中国天津市的市长到美国旧金山推动华裔美国企业家到中国大陆投资，王大东有机会见到了他。
天津是一个大多数外国人都不了解的中国大城市。20世纪80年代，天津是中国的第三大城市，其人口数量达到了700万，仅比纽约略少。与中国其他沿海城市一样，当时的天津也刚刚摆脱过去几十年来受到的僵硬束缚。天津距离北京不到90英里，是首都附近的主要港口，享有地理门户的优势，是首都经济圈中的一部分；同时，与首都之间的地理距离又让其可以拥有自由的发展空间。并且，天津还有一位非常有能力的市长，他把邓小平对外开放和发展经济的政策记在心上并乐于接纳全球市场。
这次见面后，王大东很快就与天津市政府建立了合作关系，并在天津开办了一家合资快餐店——傲奇快餐。傲奇快餐的成功引起了王大东过去在肯德基的上司们的注意。他们力劝王大东重回肯德基，负责中国大陆的市场战略。为肯德基开拓中国大陆市场开绿灯的可能是雷诺公司，但真正让肯德基的管理层认真思考向中国大陆市场进军的，还是王大东的抱负。尽管当时他仍然对肯德基的企业文化有所担忧，但是和摆在他面前的机遇相比，这些担忧就不重要了。他接受了新的职位，因要迎接“为肯德基开拓中国市场的个人挑战”而充满了力量。
肯德基在中国拥有丰富的经营经验，可以满怀信心地开拓中国大陆市场。此前肯德基在香港获得的成功就是一个积极的信号，但是在王大东之前，还没有人被委派到中国负责开拓中国大陆市场的。并且，王大东和所有真正了解中国的人都明白，虽然香港在中国沿海附近，但实际上，它的发展模式一直以来与西方世界的更接近。自19世纪中叶以来，香港就是大英帝国直接管辖的殖民地，其文化具有混合特征，更像新加坡而不是中国的北京，并且，香港还是一个繁荣的商业和银行业中心。香港没有经受过任何大的动荡，作为全球市场的一部分，香港的居民长期以来的总体体验是乐观的。
所以，尽管香港可以作为一个例子来证明中国市场的潜力，但肯德基在香港的运营模式并不能为其在中国大陆的商业运营提供样板。在中国大陆做生意并没有现成的模式可循，打入中国市场对所有人来说都意味着要从零开始。没有需要打破的规则，没有值得借鉴的经验，也没有应该吸取的教训——正因为如此，肯德基在中国大陆的成功才显得更惊人。
1986年，对王大东来说最重要的事情就是第一家肯德基连锁店的选址。天津是一个选择，上海也是一个选择，但他最终选择了北京。作为中国的首都，当时北京有近1000万人口，它吸引着国内外游客的到来，并且有一个很大的学生群体，这是非常关键的一点。同时，王大东在北京也获得了重要支持，其中包括北京市市长、北京市旅游局和中国银行的支持。中国政府的官员从理论上可能是欢迎美国公司和跨国公司来华投资的，但是在很大程度上，他们仍然不习惯也不了解外国公司的商业运营模式。在与他们进行了两年的谈判磋商之后，王大东带领肯德基开始了在中国大陆市场的实践。
北京肯德基连锁店的盛大开业显然是成功的，但肯德基连锁店向中国其他地区的拓展却是多年以后的事情了。20世纪90年代，中国大部分地区的市场还是很难进入的，并且王大东和他的上司们对肯德基的市场拓展也十分谨慎，不想走得太快。他们很明智地认为，与接连不停地开新的连锁店却发现生意有问题相比，有计划的行动才是更好的选择。分店可以一家家拓展，但行动要谨慎，要认真考虑每个城市的条件利弊。5年后，肯德基在中国大陆的连锁店只有10家，都集中在北方城市。尽管天安门附近的肯德基连锁店很快就成为全球生意最繁忙且利润最高的肯德基连锁店，但在当时中国这样一个离国际市场还较远的国家，肯德基还是一个新鲜的西方事物。
在今天的中国，肯德基连锁店非常普遍，更不用说在每个大城市中都有西方大品牌的身影，人们很容易就会忘记最早那家三层的肯德基连锁店曾经带给北京人的惊异。当时，绝大多数中国人更熟悉的都是定量供应卡而不是货币，他们的大部分时间都是在农场或国有企业的工作中度过的，他们家里没有电视或电话，也很少有电器；他们穿的是传统的制服，出门都是步行或骑自行车。当时，即使是在北京这样的大城市，很多人可能都没有遇到过西方人，没吃过西方食品，不知道外国的各种品牌。除了一些曾经有过国外留学经历的学生以外，对于绝大多数人来说，肯德基是陌生的，就好像中国的很多食品对美国肯塔基州的居民来说是陌生的一样。
所以，当一家高三层、内部干净明亮的肯德基连锁店突然出现在北京的时候，对于中国人来说，这是一种陌生的新鲜体验，是邓小平所倡导的改革开放的一种象征。人们光顾肯德基并不仅仅是因为喜欢那里的食品，更多的是想要对现代生活有所体验。中国正在迅速、积极而坚定地融入现代世界。实际上，肯德基的很多老顾客都承认，虽然他们知道自己吃的是鸡，但是他们并不真的喜欢肯德基食品的烹饪方式，当然，他们也不喜欢蔬菜沙拉这样的外国食品。他们之所以会去肯德基，是因为这能够表明他们的一些愿望。无论是王大东和北京市市长，还是肯德基最初的几千名顾客，他们都没有意识到，肯德基进入中国预示着一个新的全球体系的诞生。
后来，麦当劳也进入中国市场，肯德基强烈地意识到了市场威胁的临近。麦当劳及其合作伙伴可口可乐公司都是重要的全球品牌，在中国，麦当劳采取的是从南方经济特区的城市入手的发展战略。当时，人们认为麦当劳最终会在中国市场上超过肯德基，就好像在世界大多数地区一样。但是，王大东却能够将肯德基的劣势转化为优势。
由于肯德基连锁店实行的是权力下放式的商业管理模式，并且不像麦当劳那样有严密的员工培训体系，所以当时肯德基吸引不了来自世界其他地区的管理者，它只能寻找地方人才来管理连锁店，而这也正是问题的所在：肯德基找不到合适的地方人才。在当时的中国，三四十岁的人可能愿意加盟肯德基，但是他们没有商业经验。由于需要能说普通话的管理者，王大东和他的地区管理团队决定把目光投向台湾。
20世纪80年代，在新机遇的召唤下，很多台湾人来到中国大陆。肯德基聘请了20多名台湾管理人员，负责大陆的业务扩展并管理新连锁店。这些管理人员被赋予了相当大的行动自由，可以将肯德基的品牌与各地环境相结合，可以与各地方政府和企业共同确定连锁店的地址并进行市场营销。结果肯德基迈出了在中国实现转变的第一步。在市场拓展中，肯德基融入了各地的地方元素，并且于20世纪90年代开始获得成功，肯德基开始在中国重塑企业个性、全球形象和经营表现。肯德基进入中国市场的时候想要的是开办新的连锁店，这一点它做到了；而后来，这些充满生机、利润丰厚的连锁店开始成为肯德基全球各地连锁店的样板。
首先，肯德基连锁店的选址要非常引人注目。在美国之外的世界其他地区，肯德基采取的都是同样的战略，而在中国，这种战略发展到了一个全新的高度。用当时肯德基全球总裁阿伦·赫斯顿（Allan on）的话来说，肯德基的目标就是“选择那些最显眼的地点”。肯德基想把自己的连锁店开到发展中国家的“第五大道”上。选址成了肯德基品牌战略的一部分。当时的中国，大型媒体还比较少，广告业也不发达，旗舰店就成了连锁店的门面和广告牌。因为公司的战略需要一流的选址和盛大的开业庆典来支撑，所以，从一座新城市的选择到这座城市中第一家肯德基连锁店的开门营业，常常要经过数年的时间。这也是为什么在北京旗舰店开业之后6年的时间里，肯德基在中国的连锁店还不到12家的缘故。在后来相继开设连锁店的城市里，肯德基遵循的都是相似的模式。每到一个新的城市，肯德基都会举行盛大的开业仪式，这成为当地人生活和商业活动中的一件大事。
1994年，肯德基迎来了发展历程中的又一个跨越。这一年，肯德基的第9000家连锁店在上海开业。新店选址同样引人注目。店址设在外滩的一家大饭店。这家坐落在黄浦江边的饭店是上海最壮观的建筑之一，是上海这座城市在第二次世界大战前繁华景象的缩影。外滩这家新店开业的声势几乎与当年北京第一家店开业时的声势一样浩大。当时，上海正在打造自身在中国南方的经济影响力，同时强化其作为中国首要的商业中心的地位。江泽民和朱镕基都曾经在上海工作过，他们积极支持上海的发展。外滩象征的是上海的过去和现在，而与其一江之隔的浦东，象征的则是上海的未来。文化元素、商店和餐馆点缀着外滩，对岸是厂房和新建的摩天大楼。1994年，外滩的这家肯德基连锁店开业的时候，成为当时上海最与众不同的地方。中国越来越富有的年轻消费者可以在这里彰显时尚。
因为与众不同，上海的肯德基连锁店可以和中国其他地方的肯德基连锁店一样高价出售食品。从绝对价格来看，同样的肯德基食品在中国的售价要比在美国低些，但是，由于中国的货物供应成本和劳动力成本相对较低，同样的肯德基食品销售的利润在中国要超出在美国的3～4倍。当时中国消费者到外滩的肯德基来，并不是为了快餐，他们是想和朋友一起在这里消磨时光，为自己的约会留下深刻的印记。去肯德基就是目的所在，食物倒是其次。肯德基能够在全球获得发展就是因为其销售的是大众化的普通食品，没有什么食物比鸡肉更寻常了。肯德基的全球连锁体系赋予了连锁店负责人业务管理权，这样制作出来的快餐品质普通且价格低廉。但是，在中国，情况却整个颠倒了。
在上海连锁店，肯德基的经营模式得到了进一步完善。管理人员改进了菜单，为迎合中国人的口味特意增加了一些新品，例如椰汁、芒果汁和青岛啤酒。店内还开辟了儿童活动区域，有专门的女服务员给小孩子们发放礼物和玩具。除了在每家肯德基店里都会出现的山德士上校的形象之外，这里还多了一个新形象——奇奇。在中国营业多年之后，肯德基的管理人员进行了充分的客户调查，他们发现，山德士上校热情好客的大叔形象在中国并不像在美国那样受欢迎。相反，人们觉得他更像一个严厉的祖父。这并不是公司想要推广的形象，因此，奇奇就应运而生了。
怎么来描述奇奇呢？你可以想象它是一只毛茸茸的小鸡，长着白色的羽毛、橙色的嘴，戴着一顶蓝色的小帽。奇奇迅速受到了孩子们的喜爱，对中国家庭来说，奇奇比山德士上校更有吸引力。很快，就像山德士上校对美国的肯德基连锁店来说不可或缺一样，奇奇在中国也成了肯德基不可或缺的一部分。而山德士上校的形象在中国的改头换面也只是时间的问题。千禧年过后，中国所有肯德基连锁店里山德士上校的各种形象也都换上了唐装。在谈到肯德基在中国获取的经验时，阿伦·赫斯顿说：“在其他国家，你不能像在美国一样按照美国企业的方式做生意。你必须进行本土化思考。”这一点是说起来容易做起来难，特别是对于肯德基这样一家使用传统经营模式还很奏效的公司来说。通常，只有那些处在绝境当中或是乐于创新的公司才会积极适应不同的环境并改变经营模式，而前者通常又是因为无力作出改变而陷入绝境的，即使它们意识到需要改变，也没有办法去改变。